Inisiatif peningkatan proses bertahan

Pixabay

Pengenalan

Syarikat menyukai inisiatif peningkatan proses. Sebilangan besar perkara boleh dibuat lebih baik, dan kita semua mahu kehidupan kita di tempat kerja menjadi lebih mudah. Kita mahukan lebih sedikit kesakitan dan penderitaan, kurang tekanan, kurang penangguhan, kurang kegagalan, dan sekatan jalan raya yang lebih sedikit. Orang-orang di bahagian atas sangat menginginkan penglihatan dan kawalan, sementara orang-orang di bagian bawah menginginkan hal yang sama — autonomi dan kemampuan untuk mengawal nasib mereka sendiri. Kawalan sering beralih ke atas dan ke bawah seperti lif di tingkat tinggi. Setiap 2-3 tahun, organisasi anda mungkin beralih ke arah yang bertentangan untuk memperbaiki semua perkara yang dikeluhkan orang, hanya untuk membuat lebih banyak perkara untuk orang yang sama sekali berbeza untuk mengadu untuk beberapa tahun akan datang sementara mereka menunggu peralihan berikutnya.

Inisiatif peningkatan proses atau perubahan organisasi kadang-kadang gagal, kadang-kadang epik. Anda mungkin telah menyaksikan kejadian itu berlaku di sekitar anda, duduk di bilik anda dengan beg popcorn anda. Atau, anda mungkin mempunyai bekas luka yang teruk dari kegagalan epik masa lalu yang anda sia-sia dan tidak dapat melepaskan diri. Anda mungkin kehilangan pekerjaan atau kehilangan kredibiliti yang besar. Terdapat kesan pendulum semula jadi untuk kegagalan ketika organisasi bergerak maju-mundur di antara dua ujung, dan itu tidak hanya berhenti dengan sendirinya — seseorang mesti bersungguh-sungguh untuk menggunakan brek. Syarikat yang menderita dinamik ini sangat memerlukan pemangkin untuk perubahan positif, walaupun mereka mungkin berpendapat bahawa mereka sudah memilikinya.

Pixabay

Masalah Dengan Perubahan

Terdapat dua andaian semula jadi yang sering dibuat oleh pemimpin yang menjadi inti masalah:

1. Perubahan itu baik / sihat.
2. Perubahan yang lebih besar bermaksud peningkatan yang lebih pantas.

Kedua-duanya secara semula jadi palsu, tetapi itu sangat sukar untuk dikenali. Syarikat boleh terobsesi dengan perubahan yang didorong oleh usaha "mesti berjalan lebih cepat" untuk mengejar atau menghancurkan persaingan. Kita perlu menghidupkan sepeser pun, cepat menyesuaikan diri dengan perubahan di pasaran, dan cepat bertindak balas terhadap permintaan dari pelanggan kami. Sudah tentu, semua itu benar. Masalahnya adalah bagaimana kita berubah, bukan motivasi untuk perubahan.

"Perubahan itu baik / sihat" adalah salah kerana sejumlah perubahan, bahkan perubahan yang baik, secara semula jadi memperlambat mereka yang harus menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Walaupun syarikat mungkin mahu atau perlu menghidupkan sepeser pun, manusia tidak dapat mengasimilasikan perubahan yang signifikan dalam langkah tanpa usaha yang besar atau bahkan meronta-ronta. Perubahan yang memberi kesan kepada seluruh organisasi anda mungkin akan membatalkan proses yang ada dan memerlukan serangkaian perjumpaan di pelbagai peringkat organisasi untuk bertindak balas terhadapnya. Akan ada dokumentasi baru, peluncuran, Soal Jawab, perselisihan, dll. Semakin besar perubahan, semakin besar kesannya terhadap halaju organisasi. Ada kos untuk berubah yang sering dilupakan ketika keputusan dibuat. Itu bermakna kita mesti fokus pada laser hanya dengan melakukan perubahan yang tepat.

Kita yang mengalami keperitan melakukan perubahan kepada pasukan atau organisasi boleh ditipu untuk berfikir bahawa jawapannya adalah membuat banyak perubahan, sehingga proses peluncuran yang menyakitkan tersebar di senarai panjang "peningkatan." " Pemimpin yang bermaksud baik akan menentukan inisiatif penambahbaikan proses yang besar, memeriksanya dengan rakan sejawat yang sama, kemudian mendorong persetujuan di peringkat eksekutif sehingga mereka dapat menyebarkannya ke massa. Tetapi ada kumpulan yang sangat diam dan tidak diendahkan di luar sana yang akan terpengaruh oleh perubahan yang telah anda kenal. Mereka diam kerana perubahan belum menggelincirkan hidup mereka, mereka bahkan tidak tahu akan datang, dan anda tidak perlu repot meminta pendapat mereka sebelum ditayangkan.

Strategi Perubahan Yang Berfungsi

Perubahan itu sendiri tidak buruk. Walaupun perubahan yang baik akan melambatkan pasukan pada mulanya, itu adalah rintangan sementara dan perlu yang secara teorinya dibayangi oleh penambahbaikan yang akan kita lihat setelah pasukan menyesuaikan diri sepenuhnya. Masalahnya terletak pada bagaimana kita mengenal pasti perubahan dan bagaimana kita melaksanakannya. Berikut adalah beberapa prinsip panduan untuk agen perubahan yang akan membantu menjayakan inisiatif penambahbaikan anda:

1. Gagal dengan pantas.Perkara paling bijak yang boleh anda lakukan ialah memecahkan inisiatif besar menjadi banyak usaha kecil dan melancarkan sedikit peningkatan kepada organisasi anda. Sebilangan kecil penambahbaikan lebih murah untuk dilancarkan, lebih mudah untuk dilancarkan, mempunyai masa yang lebih baik untuk dihargai, lebih murah, lebih mudah menghasilkan penyelarasan di seluruh organisasi (kerana perbualan jauh lebih tertumpu), dan mempunyai risiko yang kurang berkaitan. Sebilangan besar peningkatan mudah tergelincir oleh satu atau dua telur buruk di dalam kadbod. Semakin besar kadbod, semakin besar kemungkinan anda mempunyai sekurang-kurangnya satu telur buruk di dalamnya. Sekiranya kita melepaskan dan memusatkan perhatian pada potongan yang lebih kecil, masing-masing boleh berjaya atau gagal berdasarkan prestasi sendiri.Inisiatif yang lebih besar juga cenderung mempunyai pemilik yang merasakan inisiatif itu mesti berjaya kerana ukuran pelaburan dan tidak dapat memikirkan secara objektif mengenai apakah akan menutupnya (atau melambatkannya).
2. Mempunyai pemikiran perubatan. Peningkatan proses sama seperti pembedahan, sebahagiannya kerana dalam kedua-dua kes tersebut ada pesakit yang bernafas dan hidup yang mesti tetap berfungsi sepanjang keseluruhan prosedur. Pembedahan selalu menjadi proses langkah demi langkah, dan pemantauan ada untuk memberitahu anda jika anda telah mengacaukan sesuatu. Perubahan sangat kecil (untuk mengurangkan risiko), tetapi anda mungkin memerlukan banyak daripadanya. Sekiranya masalah berlaku, anda tidak hanya terus berjalan. Anda mencetuskannya dan memperbaikinya sebelum meneruskan ke langkah seterusnya. Sekiranya anda lebih suka membuat banyak perubahan sekaligus, anda mungkin mahu menyimpan defibrilator anda berdekatan.
3. Melancarkan 1-2 perubahan dalam satu masa. Setiap kali anda mengambil makanan, ada masa yang dihabiskan untuk memprosesnya sebelum anda mengambil gigitan berikutnya. Kita mungkin semua telah melihat apa yang berlaku ketika anak-anak kecil terus memuncungkan mulut tanpa bersusah payah menyelesaikan gigitan sebelumnya. Kemajuan bergerak berhenti. Kita harus melancarkan perubahan, kemudian memantau sementara pasukan memproses perubahan itu. Adakah mereka tercekik? Adakah mata mereka menyiram? Apabila mereka mula bercakap lagi, mereka bersedia untuk gigitan seterusnya.
4. Bergaul dengan lebih awal dan kerap dengan mereka yang cenderung tidak setuju. Sangat menggoda untuk mengelakkan perbualan dengan mereka yang jarang menganggap idea anda bernas dan terus maju sendiri. Namun, bagian dari pola pikir "gagal cepat" adalah dengan melakukan percakapan yang sulit lebih awal sehingga anda dapat dengan cepat membunuh inisiatif yang sangat perlu mati sementara anda mempunyai pelaburan minimum yang berkaitan dengannya. Mereka yang kemungkinan besar berdebat cenderung mengikuti anda dari tebing, yang cukup berguna. Sekiranya mereka yakin ada tebing di kejauhan, perkara paling bijak yang boleh anda lakukan adalah memahami sepenuhnya mengapa mereka mempercayai itu dan memutuskan apa yang harus dilakukan mengenainya bersama. Orang ramai yang tidak melihat tebing mungkin hanya mengikuti sambil menatap kasut mereka.
5. Ukur dan jejak penggunaan. Anda tidak boleh melakukan peningkatan dan teruskan. Pasukan sering mundur dari masa ke masa, kerana tekanan garis masa dan pengurusan krisis menyebabkan mereka beralih ke mod survival. Kita harus mencari cara untuk mengukur penggunaan menggunakan KPI sehingga pasukan dapat dipertanggungjawabkan untuk melakukan sesuatu dengan cara yang betul. Terlalu mudah bagi pasukan pembangunan untuk wujud dan berfungsi di sebalik tingkap kaca patri sehingga tidak terlihat tahap kematangan mereka. Ketelusan sangat penting untuk mencapai peningkatan yang berjaya dalam jangka panjang, dan penambahbaikan sementara tidak sepadan dengan usaha yang dibelanjakan.

Kesimpulannya

Bagaimana jika anda menghentikan pendulum dan mula secara berkala melancarkan penambahbaikan kecil-kecil yang mudah dicerna orang? Kelajuan organisasi anda akan lebih stabil dan anda akan mempunyai pasukan yang lebih bahagia dan lebih produktif. Bagaimana jika semua idea buruk anda mati dengan cepat, dan bukannya mengetahui bahawa anda mendapat kekacauan setelah pelaburan yang besar? Tidak akan menghentikan organisasi seperti itu. Mungkin organisasi itu boleh menjadi milik anda?