Six sigma: pakar tertanam vs organisasi yang berasingan

Terokai dua cara berbeza untuk menggunakan pakar Six Sigma di organisasi anda.

Canva

Anda telah memutuskan untuk melancarkan Six Sigma di seluruh organisasi anda. Bagaimana anda menggunakan pakar anda? Apa kelebihan pakar tertanam di setiap jabatan berbanding organisasi Six Sigma yang terpisah dalam syarikat?

Sekiranya enam pakar sigma anda disertakan dalam kumpulan fungsi anda yang berbeza atau wujud sebagai jabatan yang terpisah dan terpisah?

Tamara Wilhite

Pisahkan Enam Organisasi Sigma

Organisasi Six Sigma yang berasingan atau tersendiri boleh menjadi bahagian jabatan kualiti atau teras pakar yang berdedikasi. Apabila syarikat mempunyai organisasi yang berasingan di dalam syarikat tersebut, mereka akan mengerjakan projek mana saja dan di lokasi mana pun yang mereka tetapkan.

Syarikat yang menubuhkan pakar dalam organisasi mereka sendiri memperoleh sejumlah keuntungan dari struktur ini dan juga menanggung beberapa risiko.

Kelebihan

• Setiap ahli Six Sigma memperoleh pengalaman yang luas. Pengalaman mereka merangkumi pelbagai barisan produk dan bidang fungsi. Pengalaman yang pelbagai ini menghasilkan pendebungaan silang idea yang boleh membawa kepada kejayaan yang ketara.
• Sebilangan kecil tali pinggang hitam dapat melayani sebilangan besar projek atau produk.
• Pakar dapat mengabdikan diri untuk melatih orang lain, menyelesaikan latihan lanjutan sendiri dan kemahiran mengasah.
• Pakar dalam organisasi yang terpisah secara semula jadi membawa pelajaran dari jabatan, laman web dan projek lain ke projek seterusnya - tanpa melanggar perjanjian maklumat hak milik syarikat.
• Lebih mudah untuk membawa ahli Six Sigma yang overhead ke kawasan masalah daripada mencari anggaran untuk mengupah konsultan luar. Ia juga lebih murah untuk membawa pakar dalaman daripada perunding luar.

Kekurangan

• Kos perjalanan tinggi apabila pakar mengunjungi lokasi yang berlainan, terutama untuk syarikat yang mempunyai laman web yang tersebar di seluruh negara.
• Enam pakar Sigma yang bekerja berdasarkan keperluan di sekitar syarikat mungkin tidak bersedia untuk menyelesaikan masalah operasi yang disebabkan oleh cadangan mereka.
• Pakar mesti diperhatikan mengenai fungsi produk atau pekerjaan sambil memetakan keadaan operasi semasa.
• Sekiranya usaha penambahbaikan proses mencapai titik pengurangan yang berkurang, organisasi dapat menumpahkan pakar sebagai langkah pengurangan kos. Kepakarannya, sekali hilang, sukar dipulihkan. Sekiranya pakar diperlukan kemudian, kos perundingan itu mahal.
• Apabila kepercayaan yang lebih tinggi diberikan kepada pakar yang dibawa dari luar organisasi atas bakat tempatan, pekerja enggan memberi sumbangan.
• Enam pakar Sigma yang bekerja untuk jangka pendek dapat mencegah pembelian untuk perubahan jangka panjang oleh pekerja. Apabila ahli tiada, lebih sukar untuk mempertahankan keuntungan.
• Apabila ahli dibawa, tumpuan sering beralih ke projek yang sangat besar untuk membenarkan kehadiran mereka. Sekelompok perubahan proses berkaitan yang diselaraskan dengan faedah yang sama mungkin akan diabaikan demi perubahan besar dan gangguan serius hanya kerana seorang pakar terlibat.

Pakar Enam Sigma Tersemat

Pakar tertanam disematkan dalam organisasi tempat mereka bekerja. Enam pakar Sigma dalam model ini sangat dekat dengan operasi ini, yang terus menerus hadir melalui semua fasa projek, dan sangat memahami kumpulan yang mereka sokong.

Kelebihan

• Pakar tempatan. Anggaran perjalanan yang lebih ketat tidak menghalang projek penjimatan kos dilaksanakan dengan baik.
• Enam pakar Sigma ada setiap kali idea untuk projek muncul. Tidak perlu menjadualkan projek berdasarkan ketersediaan pakar.
• Pakar tertanam dapat mendengarkan kemungkinan projek yang mungkin tidak dipandang serius oleh pengurus. Ini mengelakkan idea hilang sementara menunggu tinjauan dan kelulusan pengurusan.
• Apabila beban kerja ringan, pakar dapat memusatkan waktunya pada projek yang lebih kecil dengan pemulihan cepat. Hasilnya, organisasi memperoleh produktiviti yang lebih tinggi.
• Pakar tertanam boleh bertindak sebagai juara Six Sigma tempatan di bahagian bahagian atau fungsinya.

Kekurangan

• Latihan Six Sigma mengambil masa dari tugas pekerjaan rasmi seseorang, jika pakar tidak mengerjakan inisiatif peningkatan proses sepenuh masa.
• Sekiranya tuntutan pekerjaan terlalu tinggi, individu yang dilatih di Six Sigma mungkin tidak mempunyai waktu untuk menggunakannya. Kos latihan kemudian dibazirkan.
• Apabila seorang pakar adalah sebahagian daripada organisasi atau bahagian, mereka dapat mencapai hasil yang berkurang dengan projek dalam kumpulan itu. Sebaik sahaja titik ini tercapai, mereka melakukan pekerjaan asalnya atau dipinjamkan sebagai enam pakar sigma kepada kumpulan lain.
• Pakar yang tertanam dalam organisasi tanpa jenis tanggungjawab lain boleh mendorong projek peningkatan kualiti lebih jauh walaupun ROI berkurang.
• Apabila pengurus atau ketua pasukan dilatih di Six Sigma, setiap perubahan dalam proses atau perubahan peralatan dapat berkembang menjadi projek Six Sigma. Hal ini berlaku terutamanya apabila tinjauan prestasi untuk kakitangan terlatih dinilai baik untuk pekerjaan sepenuh masa dan prestasi Six Sigma. Tugas asas mereka dilaksanakan tetapi prestasi sebenarnya dapat dihalang oleh pertemuan tambahan dan pengurusan projek.