Penggunaan sistem ganjaran dan insentif: kajian kes mcdonald's

1. Pengenalan

Pengurusan sumber manusia adalah aspek yang sangat diperlukan dalam pengurusan perniagaan, dan organisasi akan mengalami peningkatan dalam produktiviti dan kecekapan jika dapat menyelaraskan strategi pengelolaan sumber daya manusia, strategi perniagaan dan strategi tingkat korporat secara keseluruhan (Schuler & Jackson, 2014). Meskipun demikian, tidak ada satu kunci untuk semua kejayaan dalam menetapkan skema yang tepat untuk amalan pengurusan orang; sebenarnya, syarikat yang berbeza merancang polisi mereka sendiri, dan bahkan dalam syarikat yang sama, setiap jabatan dapat menerapkan teknik mereka sendiri (Schuler & Jackson, 1987). Untuk lebih spesifik, syarikat boleh menggunakan kaedah yang berbeza untuk memantau dan mengurus prestasi pekerja dalam kedudukan yang berbeza dan dari latar belakang pendidikan dan kaum yang berbeza.Di antara kaedah yang berbeza untuk memotivasi pekerja dan meningkatkan kecekapan perniagaan, sistem ganjaran dan insentif sering digunakan oleh pengurus perniagaan untuk mencapai tujuan korporat mereka untuk meningkatkan keuntungan syarikat.

McDonald's di Australia menghadapi cabaran dalam melaksanakan sistem ganjaran dan insentifnya kerana sumber kewangan yang terhad dan strategi perniagaannya yang mempunyai kepemimpinan yang menjimatkan kos, bertujuan untuk menurunkan kos operasinya agar tetap kompetitif. Esei ini dimulakan dengan memberikan gambaran keseluruhan industri makanan segera dan McDonald's di Australia. Tinjauan literatur mengenai penggunaan ganjaran kewangan dan bukan kewangan, dan hubungan antara ganjaran, motivasi dan hasil perniagaan mengikuti. Strategi ganjaran dan insentif McDonald's semasa kemudian dibincangkan dan dinilai. Dikatakan bahawa sistem ganjaran dan insentif, baik intrinsik maupun ekstrinsik mempunyai kesan positif terhadap prestasi pekerja dan hasil perniagaan untuk perniagaan pada umumnya dan McDonald's khususnya. Walaupun begitu,amalan sumber manusia lain juga bermanfaat bagi syarikat.

2. Tinjauan McDonald's di Australia

Dengan perubahan gaya hidup masyarakat Australia, terutama kebiasaan makan, dan keperluan pekerjaan baru, industri makanan segera di Australia berkembang dengan pesat sejak akhir abad ke-20 (Lyons, 1999). Kepercayaan dan persepsi mengenai pengambilan dan risiko kesihatan makanan segera juga telah diubah (Dunn, Mohr, Wilson, & Wittert, 2008). Industri makanan segera, yang menyajikan makanan seperti burger, pizza, sandwic, salad, jus, pencuci mulut dan gula-gula, dicirikan oleh tahap modal yang rendah, dan kos tenaga kerja merupakan sebahagian besar kos operasi harian. Menurut laporan IBIS World, pendapatan industri ini diramalkan akan mencapai kadar pertumbuhan tahunan sebanyak 3.9% dalam tempoh lima tahun hingga 2016-17, mencapai $ 19.3 bilion (Perkhidmatan Makanan Segera di Australia, 2017).

Di Australia, pada tahun 2015, McDonald adalah jenama makanan segera terkemuka, diikuti oleh Subway Systems Australia. Australia mempunyai lebih dari 905 restoran McDonald's, setanding dengan AS dari segi jumlah restoran McDonald's per kapita, yang menggunakan lebih dari 90,000 orang. Majoriti tenaga kerjanya adalah golongan muda. Syarikat itu mengaitkan kejayaannya dengan usahanya untuk berinovasi dan menyesuaikan produknya untuk memenuhi permintaan pelanggan yang semakin pelbagai dengan inisiatif seperti Buat Rasa Anda, The Corner, sarapan sepanjang hari dan gourmet di kedai terpilih, dll. (Tanggungjawab Korporat dan Kelestarian, 2012). Oleh kerana persaingan dalam industri makanan semakin meningkat dan pelanggan juga menjadi lebih selektif dengan pilihan makanan mereka, dengan memberi perhatian lebih kepada nilai dan kemudahan pemakanan (Makanan Segera di Australia, 2016),McDonald's diminta untuk menawarkan insentif yang sesuai dan peningkatan prestasi untuk meningkatkan kualiti tenaga kerjanya, yang seterusnya dapat membantu meningkatkan kualiti perkhidmatan dan kecekapan pelanggan. Oleh kerana pelanggan memberikan penekanan yang lebih tinggi pada masa dan kualiti pengalaman mereka, perkhidmatan telah menjadi kriteria penting baru ketika pengguna memutuskan pilihan restoran (Talbot, 2006).

3. Kajian literatur

3.1. Definisi ganjaran dan insentif

Bussin dan Van Rooy (2014) menggambarkan jumlah ganjaran sebagai penggunaan cadangan nilai yang ditawarkan oleh majikan kepada pekerja. Di samping itu, jumlah ganjaran boleh dibahagikan kepada ganjaran kewangan dan bukan kewangan. Menurut Schlechter, Hung, dan Bussin (2014), ganjaran kewangan merangkumi insentif kewangan seperti pampasan, faedah, prestasi, dan pengurusan bakat, sementara ganjaran bukan kewangan merujuk kepada insentif bukan kewangan seperti pembangunan dan peluang kerjaya, pekerjaan / kehidupan keseimbangan, dan aktiviti sosial di tempat kerja… Telah lama dipercayai bahawa insentif kewangan sangat berkesan untuk mengubah tingkah laku jangka pendek tetapi insentif bukan wang mempunyai kesan yang lebih lama.

Telah dihipotesiskan bahawa orang bertindak balas terhadap pelbagai jenis insentif dan rangsangan: oleh itu, ganjaran dan insentif mendorong pekerja untuk mengubah tingkah laku semasa mereka dan bekerja lebih keras untuk mencapai sasaran tertentu yang berkaitan dengan ganjaran tertentu (Schneider, 2014). Ganjaran dikategorikan kepada dua kumpulan berdasarkan sifat ketara dan tidak ketara dan sumber ganjaran: intrinsik atau ekstrinsik. Ganjaran intrinsik adalah hadiah yang datang dari dalam diri seseorang, keutamaan semula jadi atau suka terhadap aktiviti tertentu, yang membolehkannya mendapat keseronokan daripada melakukan dan menyelesaikan aktiviti tersebut. Sebaliknya ganjaran ekstrinsik berasal dari sumber luar, termasuk faktor pendorong seperti pembayaran kewangan atau pujian (Levesque, 2014).

Untuk mendorong dan memotivasi pekerja, para pemimpin atau pengurus eksekutif organisasi juga perlu mewujudkan sistem pengukuran prestasi yang adil dan objektif. Sekiranya pekerja mengesyaki bahawa persembahan mereka dinilai berdasarkan penilaian yang tidak adil kerana kegemaran peribadi, bangsa, jantina dan lain-lain, mereka akan berkecil hati. Individu juga akan membandingkan ganjaran yang mereka terima dengan ganjaran mereka dengan usaha yang serupa, dan dengan input yang mereka sumbangkan kepada syarikat. Sekiranya mereka merasakan ketidakadilan, mereka mungkin berhenti membuat usaha lebih lanjut di masa depan (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2016). Lebih-lebih lagi, sistem penghargaan yang berkesan akan meningkatkan persekitaran perniagaan syarikat dengan memberi penghargaan dan menghukum pekerja dengan adil, dan menghilangkan peluang untuk tingkah laku yang tidak jelas (Kumar & Suresh, 2009).

Definisi Ganjaran dan Insentif

Pengarang	Tahun	Definisi ganjaran dan insentif
Bussin dan Van Rooy	2014	- Penggunaan cadangan nilai yang ditawarkan oleh majikan kepada pekerja
Schlechter, Hung, dan Bussin	2014	- Insentif kewangan (pampasan, faedah, prestasi, dan pengurusan bakat)
		- Ganjaran bukan kewangan (peluang pengembangan dan kerjaya, keseimbangan kerja / kehidupan, dan aktiviti sosial di tempat kerja…)
Schneider	2014	- Ganjaran intrinsik dan ekstrinsik
Levesque	2014	- Ganjaran intrinsik datang dari dalam diri seseorang, pilihan bawaannya
		- Ganjaran ekstrinsik berasal dari sumber luar, termasuk pembayaran kewangan atau pujian

3.2. Hubungan antara ganjaran dan hasil perniagaan

Modal manusia sangat penting untuk hasil perniagaan dan pengurus telah lama memahami bahawa pengurusan sumber manusia dapat meningkatkan kecekapan syarikat dan mencipta nilai (Schuler & Jackson, 2014). Oleh itu, keputusan seperti berapa banyak yang harus dibayar, bagaimana mengukur prestasi, dan skema ganjaran dan hukuman yang harus digunakan sangat penting dalam keseluruhan skema perniagaan strategik. Walaupun wang selalu dianggap sebagai salah satu pendorong yang paling berkesan dan cara untuk membawa hasil yang diharapkan dengan segera, ganjaran bukan kewangan juga dapat menjadi alat yang ampuh untuk meningkatkan moral dan prestasi pekerja. Sebagai contoh, Laakso (2012) membuat kes bahawa jika pengurus tahu bagaimana memberi pengiktirafan dengan tepat kepada pekerja di hadapan pekerja lain,mereka bukan sahaja memotivasi dan meningkatkan ego dan prestasi pekerja itu tetapi juga memberikan sokongan mereka terhadap tingkah laku seperti itu dan memberi inspirasi kepada pekerja lain untuk mengikutinya. Namun, jika dilakukan dengan tidak betul, pengurus akan mencetuskan rasa cemburu dan membuat pekerja lain merasa rendah diri atau malu, sehingga membatalkan niat pemberian hadiah (Laakso, 2012).

Brown dan West (2005) meneliti organisasi perkhidmatan pelanggan dan mendapati hubungan yang kuat antara amalan ganjaran seperti gaji dan pengiktirafan berubah-ubah dan tahap penglibatan pekerja dan prestasi perkhidmatan pelanggan. Pekerja yang percaya bahawa usaha mereka diakui dan dipuji oleh eksekutif syarikat memperoleh kepuasan kerja yang lebih tinggi. Pekerja yang berpuas hati mempunyai kecenderungan yang lebih besar untuk bertahan dan menyumbang lebih banyak kepada organisasi.

Kajian oleh Edirisooriya (2014) yang menyelidiki bagaimana penghargaan pekerja mempengaruhi prestasi pekerja di ElectriCo, sebuah syarikat milik kerajaan di Sri Lanka mengesahkan hubungan positif antara penghargaan ekstrinsik dan ganjaran intrinsik dan prestasi pekerja syarikat. Secara khusus, para pekerja memberi respons yang sangat besar terhadap insentif bukan wang seperti pengiktirafan, kemajuan kerjaya, dan peluang belajar, serta insentif kewangan termasuk gaji, bonus, dan faedah (Edirisooriya, 2014). Chijioke dan Chinedu (2015) juga menemui kaitan antara penghargaan dan prestasi pekerja. Penyelidikan empirikal mereka juga menekankan bahawa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik mempunyai kesan yang berbeza terhadap prestasi pekerja. Secara khusus, adanya ganjaran intrinsik seperti pengiktirafan, peluang untuk pertumbuhan, tugas yang mencabar, dll.meningkatkan prestasi pekerja dan dapat mengekalkannya dari masa ke masa. Sebaliknya, ganjaran ekstrinsik seperti gaji, ruang pejabat, bonus tunai, dan lain-lain dapat membantu syarikat menarik pekerja tetapi tidak dapat menyimpannya dalam jangka masa yang lama, menyebabkan kadar perolehan yang tinggi (Chijioke & Chinedu, 2015).

4. Amalan dan Penilaian McDonald's Semasa

Menurut polisi McDonald's yang dinyatakan, program gaji dan ganjaran syarikat berdasarkan prestasi pekerja, atau dengan kata lain, semakin baik prestasi mereka, semakin besar peluang gaji mereka (Pay & Benefit, nd). Di syarikat itu, pekerja ditawarkan gaji pokok, yang merupakan jumlah pampasan tunai tetap sebagai pertukaran untuk pekerjaan mereka. Bayaran asas McDonald boleh dibandingkan dengan harga syarikat lain untuk pekerja yang melakukan jenis pekerjaan yang serupa dan setanding dengan pengalaman, kemahiran, dan prestasi pekerja tertentu dari masa ke masa. Syarikat ini juga menawarkan insentif kewangan jangka pendek, yang memberi hak kepada pekerja untuk pembayaran sejumlah wang tunai setiap tahun berdasarkan prestasi mereka dan keuntungan perniagaan. Dari segi insentif jangka panjang, McDonald 's memberikan stok kepada pekerja yang memenuhi kriteria syarikat untuk menjadikan mereka lebih bertanggungjawab secara peribadi untuk produktiviti dan prestasi kewangan McDonald's dan lebih terlibat dengan aktiviti perniagaan syarikat. Syarikat ini juga melaksanakan program kereta yang membolehkan pekerja menggunakan kereta syarikat secara percuma atau dengan harga potongan. Para pekerja juga ditawarkan faedah lain seperti insurans. Mengenai insentif bukan wang, McDonald's menjalankan beberapa program pengiktirafan untuk menunjukkan rasa terima kasih dan pujian kepada para pemain yang cemerlang. Ini termasuk Anugerah Presiden dan Anugerah Lingkaran Kecemerlangan (Total Compensation, nd).Syarikat ini juga melaksanakan program kereta yang membolehkan pekerja menggunakan kereta syarikat secara percuma atau dengan harga potongan. Para pekerja juga ditawarkan faedah lain seperti insurans. Mengenai insentif bukan wang, McDonald's menjalankan beberapa program pengiktirafan untuk menunjukkan rasa terima kasih dan pujian kepada pemain yang cemerlang. Ini termasuk Anugerah Presiden dan Anugerah Lingkaran Kecemerlangan (Total Compensation, nd).Syarikat ini juga melaksanakan program kereta yang membolehkan pekerja menggunakan kereta syarikat secara percuma atau dengan harga potongan. Para pekerja juga ditawarkan faedah lain seperti insurans. Mengenai insentif bukan wang, McDonald's menjalankan beberapa program pengiktirafan untuk menunjukkan rasa terima kasih dan pujian kepada pemain yang cemerlang. Ini termasuk Anugerah Presiden dan Anugerah Lingkaran Kecemerlangan (Total Compensation, nd).

Walaupun sering dikaitkan dengan gambaran persekitaran kemahiran rendah / gaji rendah, McDonald's telah berusaha memperbaiki persekitaran kerjanya dan mengubah kesan itu. Sebagai contoh, semasa kempen pengiklanan pengambilan syarikat, seperti 'Tidak buruk untuk McJob', syarikat itu merancang sistem ganjaran yang menarik untuk pekerjanya, menekankan penggunaan insentif kewangan dan bukan kewangan termasuk waktu kerja yang fleksibel untuk ibu bapa, lebih tinggi membayar, faedah kesihatan, promosi, dan peluang untuk kemajuan diri (Sweney, 2006). Syarikat itu juga mengupah Profesor Adrian Furnham untuk melakukan tinjauan di kalangan pekerja McDonald di semua syarikat mengenai persepsi mereka terhadap ganjaran dan amalan pekerjaan syarikat. Hasil kajian menunjukkan bahawa di antara kakitangan yang dibayar setiap jam, 77 peratus bersetuju bahawa gaji dan faedah mereka kompetitif;80 peratus berpendapat bahawa mereka dihormati dan diakui untuk pekerjaan mereka; dan 85 peratus berpuas hati dengan peluang pengembangan dan pertumbuhan peribadi mereka. Tinjauan juga menunjukkan bahawa di kedai McDonald dengan pekerja yang paling berpuas hati, kadar penjualan dan pengekalan kakitangan juga lebih tinggi (Thomas, 2006).

5. Kesimpulan

Dikatakan bahawa sistem ganjaran pasti memberi kesan yang signifikan terhadap prestasi pekerja dan oleh itu kejayaan perniagaan. Walaupun insentif ekstrinsik dapat memberikan peningkatan segera kepada prestasi pekerja, insentif intrinsik juga sangat penting kerana mereka dapat meningkatkan persekitaran kerja syarikat dan etika kerja pekerja secara positif (Foss & Laursen, 2003). Dalam kes McDonald's, syarikat menggunakan insentif monetari dan bukan monetari untuk memotivasi pekerjanya dan meningkatkan keuntungannya. Walaupun begitu, kerana strategi perniagaan utama syarikat adalah kepemimpinan kos yang efektif, dan salah satu kelebihan daya saing utamanya adalah harga produk yang lebih rendah dibandingkan dengan syarikat lain, kejayaan insentif ini mungkin agak terbatas. Oleh itu, dalam jangka masa panjang,syarikat dan pekerjanya juga dapat memanfaatkan dasar dan amalan SDM yang mesra pekerja seperti automasi sumber manusia, inovasi, latihan dan pengembangan di tempat kerja, dan pengembangan budaya organisasi.

Rujukan

Barney, J., & Wright, P. (1998). Menjadi rakan strategik: Peranan sumber manusia dalam memperoleh kelebihan daya saing. Pengurusan Sumber Manusia .

Chijioke, N., & Chinedu, E. (2015). Pengaruh Ganjaran Terhadap Prestasi Pekerja dalam Organisasi: Kajian Terhadap Bank Perdagangan Terpilih di Awka Metropolis. Jurnal Perniagaan dan Pengurusan Eropah, 7 (4), 2222-2839. Diakses pada Mei 2017, dari

(2012). Tanggungjawab Korporat dan Kelestarian. McDonald di Australia. Diperolehi dari

Dunn, Mohr, Wilson, & Wittert. (2008). Kepercayaan mengenai makanan segera di Australia: Analisis kualitatif. Selera makan, 51 (2), 331–334.

Edirisooriya, W. (2014). Kesan Ganjaran terhadap Prestasi Pekerja: Dengan Rujukan Khas kepada ElectriCo. Persidangan Antarabangsa Pengurusan dan Ekonomi.

(2016). Makanan Segera di Australia. Euromonitor Antarabangsa.

(2017). Perkhidmatan Makanan Segera di Australia. IBISWorld.

Foss, N., & Laursen, K. (2003). Amalan pengurusan sumber manusia baru, pelengkap dan kesan terhadap prestasi inovasi. Cambridge J Econ .

Knight, G., & Cavusgil, S. (2004). Inovasi, Keupayaan Organisasi, dan Syarikat Born-Global. Jurnal Pengajian Perniagaan Antarabangsa , 124-141.

Kumar, S., & Suresh, N. (2009). Pengurusan Operasi. New Delhi: New Age International (P) Ltd., Penerbit.

Laakso, L. (2012). Kesan ganjaran kewangan dan bukan kewangan terhadap motivasi pekerja. Tesis Sarjana Muda Universiti Sains Gunaan Turku. .

Levesque, R. (Ed.). (2014). Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik. Springer New York.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2016). Asas Pengurusan Sumber Manusia. New York: Pendidikan McGraw-Hill.

Olsen, MD, Ching-Yick Tse, E., & West, JJ (1998). Pengurusan strategik dalam industri hospitaliti. New York: John Wiley dan Anak.

Bayar & Manfaat . (nd). Diperoleh pada Mei 2017, dari Laman Web McDonalds Corporation:

Bayar & Ganjaran . (nd). Diakses pada Mei 2017, dari

Robbins, S., & Coulter, M. (2012). Pengurusan (edisi ke-11). Pearson Education, Inc.

Schneider, S. (2014). Menguruskan pelbagai budaya. Pearson Education Limited.

Schuler, & Jackson. (2014). Pengurusan sumber manusia dan keberkesanan organisasi: semalam dan hari ini. Jurnal Keberkesanan Organisasi: Orang dan Prestasi , 33-55.

Sweney, M. (2006, 20 April). Tidak teruk untuk McJob? Diperolehi dari The Guardian:

Talbot, B. (2006). Kekuatan perkhidmatan peribadi: Mengapa penting apa yang memungkinkan bagaimana mewujudkan kelebihan daya saing. Perspektif Industri Hospitaliti Cornell , 6-13.

Thomas, D. (2006, 13 Jun). McDonald's untuk meningkatkan kemahiran asas kakitangan . Diperolehi dari Personel Today.

Jumlah Pampasan . (nd). Diakses pada Mei 2017, dari McDonald Corporation: