Seni kepemimpinan yang hilang (atau pernah ditemui?)

Dalam artikel ini, kita akan melihat:

Bagaimana saya belajar mengenai kepimpinan melalui sukan dan pendidikan MBA saya
Bagaimana Indikator Jenis Meyers-Briggs dapat membantu anda dalam kepimpinan
Berpuluh gaya kepimpinan
Hubungan antara perangai dan kepimpinan
Sifat dan kualiti utama pemimpin
Betapa pentingnya mempelajari jenis pemimpin anda

Bagaimana Saya Mula Belajar Mengenai Kepimpinan

Saya selalu menceburkan diri dalam sukan berpasukan, bola keranjang dan bola keranjang. Saya berusia akhir 20-an, bahkan mungkin pada awal 30-an, ketika saya menjadi "atlet" seperti yang pernah saya alami. Saya bermain dalam bola rekreasi dan merupakan pemain luar yang berpatutan, tidak banyak kekuatan tetapi kepantasan hebat, kemahiran berlari asas yang kuat, dan secara konsisten peratusan asas yang baik. Ini merupakan peralihan besar dari peranan pengajaran / bimbingan yang saya lalui sejak saya sekolah menengah. Saya masih gemar mengajar dan melatih, tetapi saya tahu saya tidak akan dapat bermain lebih lama sehingga saya meluangkan masa untuk bermain lebih banyak daripada jurulatih sebelum secara fizikal saya tidak dapat bermain. Sejak usia muda, saya juga seorang guru yang baik; sekiranya saya mengetahuinya, saya boleh mengajarnya.Apa yang menghindarkan saya sehingga setelah saya bermain bola sebentar adalah pandangan bahawa menjadi pemimpin adalah komponen penting untuk menjadi seorang guru / jurulatih.

Hanya beberapa tahun keluar dari sekolah menengah, pada usia 20 tahun, saya menjadi pengurus / jurulatih pasukan besbol bukan pro pertama saya. Musim itu, tiga perempat dari keseluruhan daftar lebih tua daripada saya, dan saya adalah antara yang termuda dalam pasukan, bahkan bukan pemain. Saya tidak pernah pergi ke padang atau pinggan sepanjang musim itu. Separuh masa pertama musim ini sungguh sukar, saya perlu mendapatkan kepercayaan pemain yang terbukti lebih sukar daripada yang saya jangkakan. Pada saat kami sampai ke separuh kedua musim ini, para pemain mula mempercayai saya sebagai pemimpin mereka. Pada saat musim berakhir, hampir semua pemain saya dalam pasukan berakhir pergi ke semacam pasukan kuliah. Dua daripadanya bahkan pergi ke sekolah Bahagian II, dan satu lagi bertanding dalam kejohanan Siri Dunia kebangsaan pada tahun berikutnya. Tidak teruk untuk pengurus pemula yang sangat muda.

Setelah mempunyai banyak pasukan untuk beberapa tahun ke depan, saya membuat keputusan pada akhir 20-an hingga pertengahan 30-an saya untuk menumpukan perhatian hanya bermain, tanpa jurulatih atau pengurusan. Pada masa itu saya tidak tahu bagaimana saya akan mendapat keuntungan dari keputusan itu, tetapi saya berjaya meninggalkan pasukan untuk sementara waktu. Anda lihat, ketika saya kembali melatih, setelah waktu bermain itu, saya menyedari betapa pentingnya kepemimpinan utama dengan pengajaran dan bimbingan yang berjaya. Itu tidak pernah disebut dalam buku yang saya baca atau buku-buku yang saya bimbing. Sebenarnya, kepemimpinan sangat penting, sehingga menjadi pintu yang penting untuk merekrut pemain baru untuk pasukan saya. Saya memerhatikan pengurus dan jurulatih yang benar-benar berjaya dan membuat corak apa yang saya lakukan untuk meniru kaedah mereka yang berjaya, tidak memahami mekanik sebenar yang diperlihatkan. Saya seperti burung nuri,tidak memahami apa yang sedang berlaku, tetapi hanya fokus meniru apa yang saya lihat untuk menjadi seorang guru / jurulatih yang berjaya. Lagipun, tempat kedua tidak lebih daripada kekalahan pertama dan itulah tumpuan saya untuk menjadi yang terbaik. Saya selalu mempunyai semangat untuk menjadi yang terbaik dalam apa yang saya lakukan, ada yang menganggapnya kompetitif. Isteri saya suka memberitahu saya bahawa tidak semuanya adalah pertandingan, di mana saya tidak menjawab bahawa itu tidak benar, jika anda tidak mempercayai saya, seperti yang paling liar dan singa. Hidup itu sendiri adalah pertandingan.Isteri saya suka memberitahu saya bahawa tidak semuanya adalah pertandingan, di mana saya tidak menjawab bahawa itu tidak benar, jika anda tidak mempercayai saya, seperti yang paling liar dan singa. Hidup itu sendiri adalah pertandingan.Isteri saya suka memberitahu saya bahawa tidak semuanya adalah pertandingan, di mana saya tidak menjawab bahawa itu tidak benar, jika anda tidak mempercayai saya, seperti yang paling liar dan singa. Hidup itu sendiri adalah pertandingan.

Bersikap intuitif dengan pengetahuan seperti biasa, banyak perkara yang saya buat sepertinya merupakan perkembangan logik seterusnya. Semasa saya membaca buku-buku dari Hall of Fame yang hebat, Earl Weaver, dan mendengarkan College Hall of Fame Coach, mendiang Jim Brock, saya melihat bahawa pembinaan melampaui pengajaran dan bimbingan. Ini mengenai menanamkan nilai, dan apakah itu bukan kepemimpinan menurut definisi? Pelatih yang paling mengesankan saya bukanlah yang sering bercakap mengenai dasar "pintu terbuka", hanya pemahaman bahawa selalu ada pintu terbuka dan persekitaran yang selamat di belakang pintu untuk mengatakan apa yang anda mahukan. Individu-individu ini adalah jenis yang akan melakukan apa sahaja untuk mengukuhkan contoh yang mereka mahukan pemain mereka. Sebilangan besar dari mereka mempunyai sikap "ikuti saya", bukan sikap "lakukan seperti yang saya katakan". Itu selalu dipimpin dengan teladan bukan dengan arahan.

Dalam karier saya sebagai arkitek, mentor-mentor saya yang mempunyai pemikiran yang sama di mana mentor-mentor yang mempunyai kesan paling besar dalam kerjaya saya. Apabila seorang pemimpin menunjukkan sikap "ikuti saya", mereka menyampaikan kepercayaan yang mendalam tentang apa yang mereka teliti. Pembelian yang dapat ditunjukkan kepada apa yang sebenarnya mereka anggap sebagai nilai dalam apa yang sebenarnya mereka ajarkan. Kepimpinan adalah cara yang sama. Bagaimanakah seseorang mengikuti seseorang jika anda tidak secara implisit mempercayai bahawa pemimpin mempunyai pegangan di mana mereka memimpin anda? Seorang pemimpin mesti mendapat kepercayaan yang tidak tergoyahkan dari mereka yang dipimpin agar berjaya. Siapa lagi yang dapat memimpin AS pada masa yang sangat penting dalam sejarah daripada seorang lelaki bernama Abraham? Bagaimanakah D-Day memperoleh kemenangan jika tidak ada yang percaya pada Eisenhower? Semua ini kelihatan cukup intuitif dan jelas bagi saya.

Bayangan Penemuan

Semasa saya belajar dari contoh yang diberikan oleh individu-individu ini, kepemimpinan yang berjaya nampaknya berbeza secara unik dengan setiap pemimpin yang berjaya saya perhatikan. Bagi saya, salah satu sifat yang paling jelas adalah bahawa setiap pemimpin yang berjaya ini memberikan teladan yang mereka harapkan, bukan tindakan yang diarahkan. Saya sering melihat individu yang dilaburkan dalam mereka yang mereka pimpin, sangat mirip dengan para pemimpin di akhir setiap episod Undercover Boss yang saya tonton. Namun saya tidak dapat menggali sesuatu yang konsisten antara setiap pemimpin tersebut. Beberapa pemimpin yang disebut "berjaya" tidak menunjukkan sifat yang sama dengan yang lain, namun mereka dipandang sama sebagai berjaya. Rasanya seperti saya dapat melihat kesan, tetapi tidak dapat mendapatkan kesan itu dalam bentuk yang kuat.

Saya secara intuitif tahu mengenai kepemimpinan, tetapi saya tidak mampu membentuk pengetahuan itu menjadi persamaan yang dapat ditiru. Semasa saya menyelesaikan MBA, saya mula belajar lebih banyak mengenai sifat dan gaya kepemimpinan. Tiba-tiba, bayang-bayang itu mula mengambil bentuk yang lebih pasti yang sebenarnya saya dapat memahami, membedah, dan memahami. Kunci penemuan itu adalah melihat bahawa terdapat banyak gaya yang berbeza, seperti seni bina, dan tidak ada gaya yang "betul". Saya tidak tahu bahawa topik kepemimpinan memiliki kedalaman yang begitu besar yang dapat diukur dan dirasionalisasikan. Alat-alat itu tidak akan menghindarkan saya lebih lama kerana saya memperoleh instrumen lain yang membolehkan saya menganalisis topik ini jauh lebih besar daripada yang saya dapat sebelumnya. Semasa saya terus belajar dan belajar,Saya menjadi lebih mahir mengenali corak dan sifat yang membolehkan saya mula membentuknya menjadi idea dan konsep yang fasih.

Sebahagian besar dari itu membuat saya percaya bahawa terdapat banyak gaya untuk definisi seperti apa rupa pemimpin yang "berjaya", dan dari sudut pandang inilah definisi kejayaan terletak. Saya percaya bahawa komponen yang luar biasa untuk gaya ini bergantung pada nilai dan kedudukan etika seseorang, yang berdasarkan pada sistem kepercayaan orang itu. Agar seseorang dapat mengukurnya, seseorang mesti mula mempunyai definisi dan pemahaman tentang siapa mereka dan apa kepercayaan asas mereka. Ini dapat dijumpai melalui banyak sumber, salah satu alat yang sangat berguna bagi saya adalah Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI). Ini adalah sebutan empat huruf yang memberikan idea tentang apa yang dikatakan keperibadian anda mengenai anda. Anda boleh mengikuti ujian di laman web ini. Hasilnya mengambil empat bidang keperibadian utama memilih antara dua ekstrem, iaituextrovert (E) / introvert (I), sensing (S) / intuisi (N), berfikir (T) / perasaan (F), dan menilai (J) / memahami (P). Setelah MBTI anda ditubuhkan, anda boleh belajar untuk mengetahui tentang diri anda, nilai anda, dll. Selama 15 tahun kebelakangan ini, saya telah mengikuti ujian ini tiga kali, dengan keputusan yang sama setiap kali, ESTJ.

Semasa kerja sarjana, saya mengikuti kelas etika. Saya memahami bahawa saya tidak dapat mengikuti etika yang berurutan kerana ia memerlukan saya untuk "mengetahui" apa yang terbaik untuk majoriti, termasuk ke masa depan. Oleh kerana saya selalu berpendapat bahawa pengetahuan lengkap mengenai jenis itu tidak dapat dicapai, saya memilih untuk tidak menipu diri sendiri dengan mematuhi prinsip etika itu. Saya mendapati etika berdasarkan peraturan Kant lebih kepada siapa dan siapa saya, namun saya tidak dapat melanggan 100% untuk Kant kerana tidak pernah benar-benar memenuhi alasan saya untuk etika berdasarkan peraturan saya. Kemudian saya belajar tentang pengembangan sedikit teori Kant, Perintah Ilahi. Itu dia, betul-betul saya. Langganan saya untuk etika berdasarkan peraturan berakar pada kepercayaan saya, tidak lain. Hampir dua tahun kemudian, ketika saya menjelang akhir MBA saya, saya mendapati hubungan antara etika dan MBTI saya.Semasa meneliti makalah untuk salah satu kelas MBA terakhir saya, saya mendapati bahawa mereka yang mempunyai "ST" dalam MBTI mereka mempunyai kecenderungan kuat terhadap tingkah laku etika yang tersusun dan prinsip. Walaupun saya sudah lama mengenali siapa diri saya, sangat mengagumkan apabila melihat sebilangan ciri yang saya kenali sebenarnya dapat dikenali melalui penaakulan lain.

Mengambil Borang

Setelah seseorang mengetahui di mana mencarinya, maklumat yang dikumpulkan dapat menjadi sangat besar. Cuba taip "gaya kepemimpinan" ke dalam Google, ia kembali dengan hasil 14.1 juta ketika saya melakukannya. Tidak mungkin menyenaraikan semua "gaya", tetapi saya akan menggariskan beberapa di sini dari pelbagai laman web:

Pemimpin Autokratik - Bos berpusat, membuat semua keputusan.

Pemimpin Demokratik - Melibatkan orang bawahan dalam membuat keputusan.

Pemimpin Strategik - Seorang pemimpin pada dasarnya sebagai ketua.

Pemimpin Transformasional - Memulakan perubahan dalam organisasi.

Ketua Pasukan - Berfungsi dengan hati dan fikiran orang-orang dalam organisasi.

Pemimpin Merentas Budaya - Memimpin organisasi pelbagai budaya.

Pemimpin Fasilitatif - Sangat bergantung pada pengukuran dan hasil.

Pemimpin Laissez-faire - Memberi kepimpinan kepada pekerja.

Pemimpin Transaksional - Mengekalkan atau meneruskan status quo.

Pemimpin Kejurulatihan - Mengajar dan mengawasi pengikut.

Pemimpin berkarisma - Melibatkan perubahan nilai dan kepercayaan pengikut.

Pemimpin Berwawasan - Hasil diperoleh dengan dan melalui orang.

Pemimpin Otentik - Benar untuk diri sendiri dalam semua aspek.

Pemimpin Hamba - Hamba pertama, berakar pada sikap melayani orang lain.

Pemimpin Etika - Melancarkan perjalanan integriti, komitmen untuk kebaikan bersama.

Pemimpin Birokrasi - Mengikuti peraturan dengan ketat.

Salah satu perkara yang membuat saya sukar untuk mengenali jenis pemimpin yang dimiliki oleh mentor saya adalah bahawa saya telah menemui, seperti semua perkara, setiap orang tidak terdiri dari gaya yang unik. Mereka biasanya merupakan gabungan pelbagai gaya. Saya berpendapat bahawa terdapat lebih daripada satu gaya yang menjadi tipe pemimpin yang anda miliki. Saya percaya bahawa ini benar kerana kebanyakan orang bukan jenis orang yang tepat untuk apa sahaja, lihat saja kategori MBTI. Sebagai contoh, walaupun saya adalah jenis etika yang berdasarkan peraturan, saya kadang-kadang dapat melihat situasi dari pandangan konsekuensialis, tidak ada seorang pun yang sepenuhnya terdiri dari satu gaya / atribut / tema atau yang lain, dalam apa pun.Kuncinya adalah mengenal pasti yang mana anda cenderung bersandar dan bagaimana mereka berinteraksi dengan yang lain yang akan membentuk anda menjadi jenis pemimpin yang unik seperti anda, seperti pasaran ekonomi yang kompetitif monopoli.

Sebaik sahaja anda mula mengenali jenis pemimpin anda, maka anda perlu memahami secara strategik cara terbaik untuk mengintegrasikannya dalam organisasi untuk menjadikan organisasi itu berjaya, dan dengan itu, sekurang-kurangnya dalam persepsi, bahawa anda adalah pemimpin yang berjaya. Sebagai contoh, jika anda seorang pemimpin yang berwawasan, maka anda harus mengelilingi diri anda dengan leftenan yang merupakan pemimpin yang lebih fasilitatif jika harapan organisasi berdasarkan ukuran dan hasil. Nasihat saya di sini adalah untuk tidak terjebak dengan pemikiran bahawa sebagai pemimpin tertinggi anda tidak bertanggungjawab kepada sesiapa pun, kerana itu tidak mungkin jauh dari kebenaran. Malah Ketua Pegawai Eksekutif syarikat terbesar dipertanggungjawabkan kepada Lembaga syarikat. Sekiranya Lembaga memberi arahan, hanya orang bodoh yang mengabaikannya ke arah lain dan berharap dapat mengekalkan tugasnya.Semua orang selalu bertanggungjawab kepada orang lain. Sentiasa!

Seperti MBTI, anda perlu menilai kecenderungan anda sebagai pemimpin. Saya, seperti kebanyakan orang lain, telah bekerja untuk pemimpin autokratik pada suatu masa. Anda tahu jenis, "tempat ini tidak dapat bertahan tanpa saya" sikap. Oleh kerana saya melihat masalah dengan pemimpin seperti itu timbul satu soalan, jika anda sangat diperlukan bagaimana anda boleh dinaikkan pangkat? Saya melihat jenis pemimpin ini pada titik akhir perkembangan mereka. Anda berjaya sampai ke tahap ini, tetapi kemudian anda menjadi stagnan akibat peranti anda sendiri. Adakah ini masuk akal untuk orang lain, atau adakah saya kehilangan sesuatu?

Salah satu kesalahan pemilihan kepemimpinan yang paling kritikal yang dapat dilakukan, oleh seorang pemimpin, adalah pemilihan mereka yang terpilih untuk memimpin di bawah anda. Sering kali pemilihan ini adalah hasil langsung dari Prinsip Peter, konsep yang saya tulis dalam artikel sebelumnya. Prinsip atau kemerosotan Peter mungkin kaedah pemilihan terburuk bagi pemimpin kerana tidak memastikan pemimpin yang dipilih memiliki alat yang diperlukan untuk menjadi pemimpin yang diperlukan. Sekiranya seseorang masuk ke dalam organisasi yang ada, adalah mustahak setiap orang penting "ditemu ramah" untuk tugas yang mereka laksanakan. Ini akan membolehkan pemimpin baru memastikan bahawa setiap orang mampu memenuhi kedudukan yang mereka ada. Jangan terima seorang individu hanya kerana mereka mengisi kedudukan semasa, pastikan bahawa mereka benar-benar dapat memenuhi tuntutan jawatan tersebut.Pastikan bahawa setiap individu akan menjadi syarat pemilihan pekerja baru. Perkara ini terutama berlaku semasa melihat promosi. Adakah anda akan menggaji seseorang dengan sedikit atau tanpa pengalaman untuk jawatan tersebut? Sekiranya tidak, jangan mempromosikan seseorang, atau memberikan seseorang, tugas yang tidak mempunyai sedikit atau tidak ada pengalaman dalam menjalankan peranan atau tugas tersebut.

Temperamen - Atribut Terlihat dalam Pemilihan Pemimpin

Hanya kerana seseorang dapat memberitahu anda segala sesuatu tentang bagaimana widget dibuat tidak bermakna mereka mampu memimpin organisasi pembuatan widget. Salah satu keluhan terbesar yang saya lihat sepanjang karier saya mengenai pemimpin ialah mereka tidak mempunyai masa untuk kakitangan, tidak peduli, dan lain-lain. Adakah ini terdengar biasa bagi anda? Adakah anda pernah mengalami ini sebelum ini? Saya berpendapat bahawa ini lebih kerap berlaku daripada keputusan mereka daripada keputusan mereka. Sekiranya seseorang selalu mengingatkan semua orang bahawa mereka mempunyai kebijakan "pintu terbuka", saya bertanya adakah mereka? Sekiranya polisi itu benar-benar wujud, mengapa anda perlu mengingatkan kepada sesiapa pun bahawa polisi tersebut ada?

Saya berpendapat bahawa ini membawa kepada konsep bahawa anda dapat menangkap lebih banyak lebah dengan madu daripada yang anda dapat dengan cuka. Sekiranya anda melihat semua pemimpin dalam sejarah, untuk memulai kepemimpinan mereka yang harus memikat dan memberi inspirasi kepada pengikut mereka. Tidak kira apa yang mereka lakukan sebagai pemimpin, ini adalah permulaan yang biasa, misalnya Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Tidak peduli betapa mulia atau jahatnya tujuan mereka, semuanya bermula dengan memikat dan memberi inspirasi kepada kumpulan pengikut. Itulah asas kepemimpinan. Tidak kira gaya kepimpinan anda, saya rasa itu semua tidak berguna sekiranya anda tidak dapat menangkap perkara berikut. Saya rasa itu hanya kegelapan dan cahaya daripadanya. Tidak ada pengikut, anda tidak pernah menjadi pemimpin. Di dunia sekarang ini, beberapa pemimpin mempunyai ikutan, seperti pemimpin perniagaan,tetapi gagal memberi inspirasi dan memikat pengikut hanya membawa kepada peningkatan pengikut dalam persekitaran pengikut tertawan ini.

Saya mendapati ini tidak berbeza dalam mana-mana organisasi, sama ada sektor awam, sektor swasta, bukan keuntungan, atau organisasi bukan kerajaan (NGO). Oleh itu, jika anda ingin menjadi pemimpin, persoalannya ialah bagaimana perangai anda ketika memimpin. Saya mengesyorkan agar anda melihat sifat keperibadian anda dan menggunakannya sebagai asas untuk memulakan. Sekiranya anda cuba menjadi orang lain ketika anda menjadi pemimpin, saya rasa anda akhirnya akan bertentangan dengan pemimpin yang anda mahu unjurkan dan orang yang anda inginkan, dan saya melihatnya sebagai meletihkan dengan sendirinya. Saya juga melihatnya sebagai masalah jangka panjang yang berpotensi apabila pengikut mula melihat anda sebagai pemimpin sebagai dua muka atau tidak setuju. Seorang pemimpin mesti menjadi sangat peka terhadap kata-kata yang digunakan, kerana kebanyakannya akan selalu diperbesar, positif atau negatif, tetapi terutama yang negatif.

Pemimpin dengan perangai yang baik tidak boleh memberitahu bawahan bahawa mereka tidak suka mendapat panggilan telefon dari pelanggan. Itu menunjukkan kepada bawahan bahawa pemimpin tidak menyangka bawahannya mengambil berat ketika klien memanggil pemimpin atau tidak cekap menjalankan tugas mereka. Berapa banyak inspirasi yang diberikan kepada orang bawahan? Seorang pemimpin tidak harus diwajibkan untuk mengetahui segalanya. Bertentangan dengan kepercayaan popular, kejahilan bukanlah kelemahan. Tidak seperti kebodohan, selalu ada jalan keluar untuk kejahilan. Pemimpin yang hebat mengimbangi kejahilan dengan pengetahuan, biasanya dengan pengetahuan yang dimiliki oleh orang lain.

Saya masih ingat membincangkan sekurang-kurangnya beberapa kursus MBA saya mengenai politik di persekitaran kerja. Ini adalah penggunaan sesuatu selain prestasi untuk mendapat sokongan daripada kepemimpinan. Saya selalu dan selalu akan menentang politik di pejabat. Akhirnya kejayaan mana-mana organisasi didasarkan pada semacam garis bawah, nilai prestasi yang dapat diukur, maka setiap orang dalam organisasi harus berusaha untuk mengukur yang sama. Sekiranya seorang kakitangan melakukan sesuatu agar pemimpin mendapat sokongan, yang menempatkan kakitangan lain di tempat permainan yang tidak berprestasi dan berpotensi menurunkan kecekapan organisasi, ini akan membawa organisasi ke hasil yang kurang cekap dan berkesan, jika tidak benar-benar gagal. Adalah menjadi tanggungjawab pemimpin untuk mencegah perkara ini berkembang.

Tanggungjawab Menjadi Pemimpin

Bagi saya, ada pernyataan yang sangat mendalam yang benar-benar merangkumi arahan kepada semua pemimpin, itu berasal dari Stan Lee dalam Amazing Fantasy # 15, "dengan kekuatan besar datang tanggungjawab besar". Perkara pertama yang mesti diakui oleh mana-mana pemimpin di bahagian terdalam mereka adalah bahawa semua yang mereka lakukan memberi kesan kepada pekerja bawahan dan akan dianalisis semula oleh pengikut dan bukan pengikut. Seorang pemimpin berada dalam kedudukan kuasa yang mudah disalahgunakan. Anda semestinya hidup di bawah batu untuk tidak mengetahui semua tuduhan baru-baru ini di Hollywood mengenai gangguan seksual dan serangan oleh mereka yang dianggap sebagai kuasa dan kepemimpinan. Kejadian ini berlaku apabila pemimpin tidak mempunyai batasan mengenai apa yang mereka lihat sebagai tingkah laku yang dibenarkan. Ini adalah pemimpin yang menetapkan standard yang berbeza untuk diri mereka sendiri daripada yang ditetapkan untuk orang lain,standard berganda yang hebat ini telah kita kenal.

Tidak kira tahap kepimpinan anda, secara semula jadi pemimpin mempunyai status pengaruh yang tidak seimbang. Ketidakseimbangan pengaruh itu harus diawasi dengan teliti agar tidak melanggar orang lain, itu adalah tanggungjawab seorang pemimpin. Adalah sangat mudah bagi seorang pemimpin untuk memanfaatkannya, sama ada secara sengaja atau tidak sengaja. Para pemimpin yang ceroboh dengan kekuatan yang dirasakan ini biasanya akhirnya diberi perhatian oleh media atau penguatkuasa undang-undang. Keduanya tidak akan mempunyai hasil yang positif untuk reputasi pemimpin itu.

Ini tentu saja tidak terhad kepada jenis situasi dan tuduhan seksual, tetapi jenis situasi etika yang lebih asas. Misalnya, masalah perbankan baru-baru ini untuk membuka akaun kredit tanpa pengetahuan pelanggan, atau mengatur semula syarat gadai janji. Saya merasa sangat ingin tahu bahawa satu bank mempunyai masalah dengan menyusun semula debit pada akaun untuk mendapatkan lebih banyak caj overdraf dari akaun tersebut, hanya untuk melihat beberapa bank lain tidak mengubah polisi mereka dari tindakan yang sama, hanya untuk terjebak kemudian di khalayak yang sama notis. Mengapa semua bank tidak akan berubah sebaik sahaja mereka melihat masalah satu bank itu?

Saya sering berfikir bahawa pemimpin berkali-kali mengikuti jalan yang mereka tahu berada dalam arah yang tidak diingini kerana pemimpin itu enggan mengakui kemungkinan kesalahan memulakan kursus itu sebagai permulaan. Saya memberi jaminan bahawa menukar kursus lebih cepat akan menjimatkan anda daripada perlu mengurangkan lagi. Adalah lebih baik untuk segera mengakui bahawa anda telah memetakan jalan keluar daripada berusaha memperbaiki kursus yang telah lama anda jalani. Pada awal karier saya, Arkitek tempat saya bekerja merancang rumah yang mempunyai sudut yang sangat ganjil, ia bukan jenis "standard" yang digunakan dalam pembinaan. Yayasan itu dituangkan pada sudut yang salah, dan dinding batu semuanya didirikan pada sudut yang salah. Ketika dinding dalaman ditata, kami diberitahu ada masalah.Seluruh sayap rumah itu harus dirancang semula kerana sudut yang salah ini dan pembinaannya telah berkembang hingga jauh lebih baik. Saya pasti bahawa ketika blok itu diletakkan, seseorang harus menyedari bahawa ada sesuatu yang tidak kena ketika mereka memotong blok tersebut, tetapi tidak ada yang memikirkan untuk memberitahu kami atau memeriksa dimensi bangunan.

Ciri Pemimpin

Banyak sifat berperanan sebagai pemimpin. Seorang pemimpin yang hebat mesti berusaha untuk memikat dan memberi inspirasi kepada pengikut, ini lebih jauh daripada "disukai". Tidak semua keputusan akan disukai, tetapi keyakinan harus ditanamkan oleh seorang pemimpin yang dapat "mengumpulkan pasukan" untuk ketinggalan dari semua keputusan. Sebagai pengadil, saya dengan cepat mengetahui bahawa pada akhir permainan, separuh orang di sana akan merasa tidak senang. Itu adalah gambaran permainan yang terkenal. Seorang pengadil harus memahami bagaimana membiarkan permainan berterusan agar tidak mempengaruhi hasil permainan, tetapi juga harus mengekalkan kawalan untuk mengelakkan kepala panas dan kecederaan pemain. Di lapangan bola, jurulatih / pengurus adalah ketua pasukan, tetapi pengadil adalah pemimpin di lapangan. Keseimbangan diperlukan antara ketiga-tiga pemimpin untuk menjayakan permainan.

Selalunya, semasa peranan kepemimpinan anda berkembang dan meningkat, anda mesti membiarkan diri anda untuk membayangkan semula apa yang anda gunakan untuk melihat. Sebagai contoh, sebagai jurulatih dan pemain jangka panjang, saya selalu melihat dan memegang peraturan infield fly sebagai isu keadilan. Setelah menjadi pengadil, saya membayangkan kembali peraturan infield fly sebagai masalah keselamatan, terutama pada tahap rekreasi bola bermain yang lebih rendah. Sebagai pengadil saya melihat berapa kali bola hanya dilemparkan di sekitar lapangan dengan kurang dari kawalan liga utama, jadi mencegah bola memantul dari kepala, adalah alasan yang bagus untuk mengingat peraturan ini. Jadi, saya harus berdamai dengan diri sendiri, yang mana pandangannya "betul", apakah aturan infield fly adalah peraturan keadilan atau peraturan keselamatan? Saya sedar bahawa saya mengemukakan soalan yang salah kepada diri saya sendiri. Mungkin itu bukan "jawapan" yang harus dicari, tetapi mungkin penyelesaiannya,kembali ke akar umbi dalam seni bina. Bagaimanapun, adakah kedua-dua persepsi itu menghasilkan hasil yang sama? Seseorang pasti dapat membantah kedua-duanya dengan pasti.

Seorang pemimpin mesti mempunyai kepercayaan orang bawahan, membuat keputusan, dan dapat memajukan organisasi ke hadapan. Kepemimpinan bukanlah untuk memilikinya mengikut cara saya, tetapi mencari jalan untuk menggerakkan organisasi ke arah yang memenuhi objek pengarah organisasi. Dengan membuat para pengarah organisasi gembira, pemimpin dapat menjadikan mereka sebagai pemimpin.

Salah satu kunci untuk pemimpin yang baik adalah membuat keputusan. Proses langkah demi langkah untuk membuat keputusan mungkin kelihatan seperti ini:

Menyenaraikan kemungkinan penyelesaian / pilihan

Menetapkan skala masa dan tentukan siapa yang bertanggungjawab untuk keputusan tersebut

Pengumpulan maklumat

Menimbang risiko yang terlibat

Memutuskan nilai

Menimbang kebaikan dan keburukan

Membuat keputusan

Pemimpin yang baik seharusnya tidak merasa berkewajiban untuk membuat setiap keputusan, mengelilingi diri dengan orang yang mempunyai kekuatan pelengkap akan membawa kepada hasil yang terbaik. Bagaimana seorang pemimpin yang mempunyai sedikit masalah mengenai isu teknikal dapat membuat keputusan? Dengan mempunyai letnan yang sangat dipercayai yang mempunyai pemahaman teknikal dan mempercayai nasihat yang diberikan oleh letnan tersebut. Saya akan mengatakan bahawa ini HARUS jadilah kepercayaan yang tersirat, bukan pendekatan "kepercayaan tetapi sahkan", yang paling tidak adalah kedudukan kepercayaan apa pun. Garis itu pertama kali diciptakan sebagai pernyataan bermotivasi politik yang ingin memberikan ilusi kepercayaan, sementara pada hakikatnya, sama sekali tidak mempunyai kepercayaan. Kunci paling tinggi yang saya dapati adalah bahawa penolong jurulatih terbaik yang saya dapat adalah yang baru, tetapi memahami strategi hingga tahap tertentu bahawa orang itu dapat melaksanakan rancangan permainan yang saya kembangkan. Bagi saya, itu akan menjadi jurulatih. Saya tidak pernah berada di gundukan, jadi saya memerlukan seseorang yang dapat menolong pemain kendi, tetapi kemudian juga dapat memahami bahawa permainan ini mungkin tidak sepenting permainan play-off yang akan datang dalam beberapa permainan berikutnya.

Leftenan itu mesti cukup dipercayai sehingga mereka boleh datang dan "memukul saya di sebelah kepala" untuk mengingatkan saya bahawa memandu kursus semasa mungkin dipersoalkan paling baik. Sekiranya letnan itu memahami arah strategik saya dengan baik, dan mempunyai kemahiran untuk melihat secara strategik, maka akan lebih mudah untuk menuju ke arah kejayaan untuk keseluruhannya. Mereka juga mesti menggunakan nilai-nilai etika yang anda ada, yang kemudian akan disebarkan ke seluruh organisasi. Sekiranya anda, sebagai pemimpin, ingin menanamkan bahawa tidak akan ada "kecurangan", orang lain akan menerapkan nilai tersebut. Lihatlah masalah bank yang saya sebutkan tadi. Sekiranya penyelia benar-benar memiliki nilai etika, yang mereka jalani, bertentangan dengan "kecurangan" (pembukaan akaun baru secara salah), orang bawahan juga akan memanfaatkan nilai itu.Masalah ini tidak akan pernah disebarkan di seluruh organisasi. Sekiranya pemimpin berpegang pada nilai "win at all cost", maka pekerja bawahan akan menganggap penggunaan PED sebagai tindakan yang boleh diterima. Nilai bermula dari pemimpin dan turun ke bawah, ia tidak hanya muncul.

Berada dalam sukan mengajar saya satu perkara mengenai kehidupan, semua pemimpin akhirnya tidak akan berada di sana, jadi jika pemimpin ingin meninggalkan warisan, ia mesti ditinggalkan dalam organisasi yang lestari. Pemimpin yang berkeyakinan kuat tidak boleh takut kepada beberapa anak muda yang lebih berbakat atau berkebolehan, tetapi harus merangkul anak muda itu sebagai kaedah untuk meneruskan legasi pemimpin.

Tidak sampai saya memulakan program MBA saya pernah mendengar tentang Peter Drucker, tetapi begitu saya membaca tulisan pertamanya, saya terkejut dengan pendekatannya yang berwawasan dan futuristik. Dia memiliki kemampuan untuk melihat ke mana arah jalan organisasi saat ini, meramalkan hasil yang paling mungkin untuk jalan itu, kemudian dapat mengarahkan organisasi ke arah yang akan memiliki hasil masa depan yang jauh lebih baik. Dalam artikel mengenai eksekutif berkesan, Mr. Drucker menulis terdapat lapan amalan yang diikuti oleh eksekutif berkesan. Mereka adalah:

Mereka bertanya, "Apa yang harus dilakukan?"

Mereka bertanya, "Apa yang tepat untuk perusahaan?"

Mereka merangka rancangan tindakan.

Mereka mengambil tanggungjawab untuk membuat keputusan.

Mereka bertanggungjawab untuk berkomunikasi.

Mereka fokus pada peluang dan bukannya masalah.

Mereka mengadakan pertemuan yang produktif.

Mereka berfikir dan berkata "kita" dan bukannya "I."

Drucker menulis bahawa latihan pertama adalah bertanya "apa yang perlu dilakukan?", Bukan "apa yang ingin saya lakukan?" Seorang pemimpin yang masuk pada hari pertama dan mula memetakan arah tanpa menilai sumber yang mereka ada di hujung jari mereka, mungkin akan memimpin organisasi ke jalan yang akan memerlukan penderitaan yang besar, dan bahkan mungkin meletakkannya di jalan kegagalan. Dalam wawancara untuk peranan kepemimpinan, saya pernah ditanya, "Apa yang akan anda lakukan dua minggu pertama setelah anda datang ke sini?" Pemikiran pertama saya adalah apa maksud anda dua minggu, itu tidak cukup masa untuk melakukan apa-apa. Saya akan berfikir bahawa soalan yang diajukan adalah dalam enam bulan atau tahun pertama untuk menunjukkan kemampuan berfikir jangka panjang saya, tetapi soalannya adalah dua minggu. Ketika saya melihat jangka masa yang pendek, satu-satunya pemikiran yang terlintas di fikiran saya adalah menilai sumber yang saya ada.Saya perlu mengetahui setiap orang yang terdiri daripada kakitangan saya, apa kemampuan orang-orang itu, dan apa kelebihan dan kelebihan yang ada pada mereka. Hanya selepas itu saya dapat mula memetakan apa yang boleh kita lakukan. Untuk melakukan perkara lain yang berisiko membawa seluruh organisasi ke jalan yang telah saya tetapkan, bahawa saya tidak tahu sama ada saya mempunyai sumber yang betul, atau jika itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan idea Mr. Drucker tentang pemimpin yang berkesan. Dia menyatakan bahawa pemimpin yang berkesan tidak menyelesaikan lebih dari dua tugas dalam satu masa. Setelah menyelesaikan tugas keutamaan utama, pemimpin yang efektif tidak beralih ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan satu set keutamaan yang baru dan berbeza.dan apa kelebihan dan kelebihan yang ada pada orang-orang itu. Hanya selepas itu saya dapat mula memetakan apa yang boleh kita lakukan. Untuk melakukan perkara lain yang berisiko membawa seluruh organisasi ke jalan yang telah saya tetapkan, bahawa saya tidak tahu sama ada saya mempunyai sumber yang betul, atau jika itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan idea Mr. Drucker tentang pemimpin yang berkesan. Dia menyatakan bahawa pemimpin yang berkesan tidak menyelesaikan lebih dari dua tugas dalam satu masa. Setelah menyelesaikan tugas keutamaan utama, pemimpin yang efektif tidak beralih ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan satu set keutamaan yang baru dan berbeza.dan apa kelebihan dan kelebihan yang ada pada orang-orang itu. Hanya selepas itu saya dapat mula memetakan apa yang boleh kita lakukan. Untuk melakukan perkara lain yang berisiko membawa seluruh organisasi ke jalan yang telah saya tetapkan, bahawa saya tidak tahu sama ada saya mempunyai sumber yang betul, atau jika itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan idea Mr. Drucker tentang pemimpin yang berkesan. Dia menyatakan bahawa pemimpin yang berkesan tidak menyelesaikan lebih dari dua tugas dalam satu masa. Setelah menyelesaikan tugas keutamaan utama, pemimpin yang efektif tidak beralih ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan satu set keutamaan yang baru dan berbeza.bahawa saya tidak tahu sama ada saya mempunyai sumber yang betul untuk, atau jika itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan idea Mr. Drucker tentang pemimpin yang berkesan. Dia menyatakan bahawa pemimpin yang berkesan tidak menyelesaikan lebih dari dua tugas dalam satu masa. Setelah menyelesaikan tugas keutamaan utama, pemimpin yang efektif tidak beralih ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan satu set keutamaan yang baru dan berbeza.bahawa saya tidak tahu sama ada saya mempunyai sumber yang betul untuk, atau jika itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan idea Mr. Drucker tentang pemimpin yang berkesan. Dia menyatakan bahawa pemimpin yang berkesan tidak menyelesaikan lebih dari dua tugas dalam satu masa. Setelah menyelesaikan tugas keutamaan utama, pemimpin yang efektif tidak beralih ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan satu set keutamaan yang baru dan berbeza.yang umumnya menghasilkan satu set keutamaan yang baru dan berbeza.yang umumnya menghasilkan satu set keutamaan yang baru dan berbeza.

Saya juga membaca bahawa Thomas Edison sebenarnya membuat calon pekerjaan mencuba semangkuk sup sebelum mengambilnya. Mengapa Edison melakukan perbuatan seperti itu? Dia memerhatikan untuk melihat apakah calon akan garam atau lada ke sup sebelum mencicipnya. Mereka yang melakukannya, kehilangan peluang untuk diambil bekerja. Alasan Edison adalah bahawa mereka yang menambahkan garam atau lada sebelum mencicipi sup membuat andaian, dan dia menganggap anggapan sebagai pembunuh inovasi. Dia mahu mengambil hanya mereka yang paling inovatif.

Chad Knaus, ketua kru NASCA Sprint Cup enam kali untuk Jimmie Johnson mengatakan bahawa dia selalu membawa calon keluar ke kereta mereka selepas temu ramah. Bukan untuk melihat apakah mereka memiliki mobil baru atau mahal, tetapi untuk melihat apakah ada pembungkus permen di tempat duduk, apakah mobil itu bersih dan terawat dengan baik, kerana dia berpendapat bahawa jika Anda tidak akan mengurus barang-barang anda, " anda tidak akan menjaga kami ”. Jenis pemimpin seperti apa ini?

Semasa program MBA saya, kami telah membincangkan beberapa kali tindakan yang telah dilakukan oleh beberapa kepemimpinan baru untuk segera membersihkan rumah kakitangan lama ketika mereka berkuasa. Saya dengan keras menentang konsep itu, setelah melihatnya dalam karier saya. Saya berpendapat bahawa kehilangan pengetahuan institusi secara seketika tidak dapat diterima. Saya tidak pernah berpendapat bahawa ini boleh menjadi kaedah untuk mengubah budaya organisasi. Namun, saya telah memahami dan menerima bahawa kadang-kadang ini mungkin merupakan langkah yang diperlukan untuk kelestarian organisasi, namun ia tetap tidak seharusnya menjadi tindakan automatik. Perbuatan itu mesti datang dari hati nurani dan pemikiran yang tekun, bukan sentuhan lutut untuk memperoleh kuasa baru.

Pemimpin autokratik boleh memilih orang yang tidak berfungsi dengan baik, tetapi kerana desakan mereka bahawa semuanya dijalankan melalui mereka sebagai pemimpin, orang-orang ini tidak pernah mempunyai hubungan antara satu sama lain, dan organisasi berjalan bersama. Kemudian apabila pemimpin autokratik pergi, tidak ada yang berfungsi kerana individu-individu ini tidak dapat bekerjasama. Kerja berpasukan ini tidak pernah menjadi sebahagian daripada budaya organisasi. Sekiranya ini sudah lama bertahun-tahun atau dekad, budaya mungkin tertanam sehingga pembersihan rumah mungkin satu-satunya pilihan untuk membuat perubahan budaya dalam organisasi.

Adalah menjadi tanggungjawab pemimpin untuk melihatapa yang berlaku di sekeliling mereka, bukan hanya melihat sekeliling. Visi itu tidak hanya harus difokuskan pada apa yang berlaku berdekatan dengan mereka pada masa ini, tetapi bagaimana ia akan memberi kesan atau pengaruh pada peristiwa masa depan. Ketekalan adalah kunci. Itu tidak bermaksud bahawa seseorang tidak boleh mengubah haluan, pengetahuan bersifat akumulatif dan apabila seseorang memperoleh pengetahuan dan pemahaman, kadang-kadang kursus dan ideologi yang diadakan sekarang boleh menjadi jalan yang tidak betul atau tidak diingini, kerana mereka ketinggalan zaman atau usang, bukan hanya dari mereka menjadi " salah ”semestinya. Pemimpin yang hebat akan menyedari perlunya pembetulan kursus dan membuatnya lebih cepat daripada yang lain. Seorang pemimpin yang hebat mesti selalu menyedari bahawa maklumat sentiasa dalam keadaan lengkap. Apabila maklumat menjadi lebih lengkap, keperluan untuk pembetulan kursus menjadi lebih jelas.Pemimpin yang hebat tidak akan teragak-agak untuk membuat pembetulan kursus seperti itu kerana nampaknya keputusan asal adalah "salah", seorang pemimpin yang hebat akan menyedari bahawa maklumat terkini telah mengubah keadaan dasar pengambilan keputusan dan itulah yang memerlukan pertukaran kursus. Ini bukan pengakuan kegagalan, tetapi pengakuan bahawa maklumat telah menjadi lebih lengkap. Pemimpin yang hebat tidak akan membuat reaksi lutut, tetapi akan mempertimbangkan pilihan untuk melihat kesan yang akan datang.adalah pengakuan bahawa maklumat telah menjadi lebih lengkap. Pemimpin yang hebat tidak akan membuat reaksi lutut, tetapi akan mempertimbangkan pilihan untuk melihat kesan yang akan datang.adalah pengakuan bahawa maklumat telah menjadi lebih lengkap. Pemimpin yang hebat tidak akan membuat reaksi lutut, tetapi akan mempertimbangkan pilihan untuk melihat kesan yang akan datang.

Ini mungkin juga mengambil keputusan pengambilan dan kenaikan pangkat. Kami sering melihat tugas yang sedang dilakukan seseorang dan kerana saya dapat melakukan peralihan ke tahap tugas seterusnya, mengharapkan orang lain akan melakukan hal yang sama. Itu tidak selalu benar. Jangan mengharapkan orang lain mempunyai kemahiran berfikir secara kritis dan strategik yang sama dengan yang anda miliki. Sekiranya seseorang dinaikkan pangkat ke posisi di mana mereka menggelepar, maka adalah tanggungjawab pemimpin untuk membawa mereka keluar dari keadaan kegagalan dan menempatkan mereka kembali ke lingkungan yang dapat mereka berjaya. Kegagalan bawahan kemungkinan besar merupakan tanggungjawab pemimpin daripada bawahan, pemimpin mempunyai tanggungjawab untuk menyerahkan tugas, dan jika seseorang tidak dapat berfungsi dalam tugas yang didelegasikan,maka perubahan harus dilakukan agar individu dan asal tidak mengalami bahaya yang tidak dapat diperbaiki. Apabila penambahan atau promosi baru dibuat, pemimpin mesti menetapkan jangkaan jangka masa untuk integrasi penuh orang itu ke dalam peranan baru. Sekiranya tidak ada integrasi penuh ke dalam peranan itu dalam jangka waktu tersebut, penilaian diperlukan untuk memahami mengapa tidak ada integrasi penuh, dan semua yang ada di dalamnya adalah tanggungjawab pemimpin. Ini bukan kegagalan, hanya penilaian / ramalan yang tidak berjalan seperti yang dirancang. Orang itu mungkin masih bernilai bagi organisasi, bukan hanya dalam peranan itu, dan pemimpin mesti memikirkannya sendiri.Sekiranya tidak ada integrasi penuh ke dalam peranan itu dalam jangka waktu tersebut, penilaian diperlukan untuk memahami mengapa tidak ada integrasi penuh, dan semua yang ada di dalamnya adalah tanggungjawab pemimpin. Ini bukan kegagalan, hanya penilaian / ramalan yang tidak berjalan seperti yang dirancang. Orang itu mungkin masih bernilai bagi organisasi, bukan hanya dalam peranan itu, dan pemimpin mesti memikirkannya sendiri.Sekiranya tidak ada integrasi penuh ke dalam peranan itu dalam jangka waktu tersebut, penilaian diperlukan untuk memahami mengapa tidak ada integrasi penuh, dan semua yang ada di dalamnya adalah tanggungjawab pemimpin. Ini bukan kegagalan, hanya penilaian / ramalan yang tidak berjalan seperti yang dirancang. Orang itu mungkin masih bernilai bagi organisasi, bukan hanya dalam peranan itu, dan pemimpin mesti memikirkannya sendiri.

Sekiranya pemimpin tidak mampu bekerja dalam kekangan yang diharapkan oleh orang lain, maka mungkin sudah waktunya untuk mencari kepemimpinan baru, dan mereka yang berada dalam kedudukan untuk mengubah kepemimpinan itu, mempunyai tanggungjawab untuk melakukan perubahan dalam kepemimpinan. Kerajaan Persekutuan AS, dan kebanyakan Negara, ditubuhkan dengan cara yang serupa, mereka memiliki Cabang Eksekutif, Cabang Perundangan, dan Cabang Kehakiman. Masing-masing mempunyai daya yang sama untuk keseimbangan kuasa. Bertahun-tahun yang lalu, saya bercakap dengan bekas anggota Cabang Perundangan dan kami bercakap tentang bagaimana Cabang Perundangan dikecualikan daripada mematuhi undang-undang mesyuarat terbuka yang sah. Bekas anggota Cabang Perundangan menyatakan bahawa Badan Perundangan harus dikecualikan agar mereka dapat menyelesaikan pekerjaan mereka. Boleh saya panggil BS !! Saya mengatakannya kemudian dan saya akan mengatakannya sekarang, itu adalah murni BS yang tidak diubah.Sekiranya ketelusan sangat penting agar semua mesyuarat awam mematuhi piawaian mesyuarat terbuka ini, maka peraturan itu harus berlaku untuk Cabang Perundangan juga dan tanpa pengecualian. Mempunyai anggaran yang diluluskan di tengah malam, dan mengadakan mesyuarat Jawatankuasa yang terhad untuk input orang ramai adalah standard dua kali ganda dan tidak dapat diterima, yang tidak lebih dari sekadar kepemimpinan yang lemah dalam fikiran saya. Sekiranya seseorang menginginkan jenis kekuasaan yang disertakan dengan kepemimpinan politik, maka orang itu mesti dapat menahan panas dan cermat yang disertakan dengan kedudukan itu, jika tidak, orang ramai memihak dan tidak menyertai perkhidmatan awam seperti itu.Mempunyai anggaran yang diluluskan di tengah malam, dan mengadakan mesyuarat Jawatankuasa yang terhad untuk input orang ramai adalah standard dua kali ganda dan tidak dapat diterima, yang tidak lebih dari sekadar kepemimpinan yang lemah dalam fikiran saya. Sekiranya seseorang menginginkan jenis kekuasaan yang disertakan dengan kepemimpinan politik, maka orang itu mesti dapat menahan panas dan cermat yang disertakan dengan kedudukan itu, jika tidak, orang ramai memihak dan tidak menyertai perkhidmatan awam seperti itu.Mempunyai anggaran yang diluluskan di tengah malam, dan mengadakan mesyuarat Jawatankuasa yang terhad untuk input orang ramai adalah standard dua kali ganda dan tidak dapat diterima, yang tidak lebih dari sekadar kepemimpinan yang lemah dalam fikiran saya. Sekiranya seseorang menginginkan jenis kekuasaan yang disertakan dengan kepemimpinan politik, maka orang itu mesti dapat menahan panas dan cermat yang disertakan dengan kedudukan itu, jika tidak, orang ramai memihak dan tidak menyertai perkhidmatan awam seperti itu.jika tidak, pilih orang ramai dan jangan menyertai perkhidmatan awam seperti itu.jika tidak, pilih orang ramai dan jangan menyertai perkhidmatan awam seperti itu.

Sekiranya Anda Akan Memimpin - Fahami Jenis Pemimpin Anda

Seperti yang saya nyatakan sebelumnya, apa sahaja jenis pemimpin yang anda miliki, jadikan ia sesuai dengan diri anda. Sekiranya watak anda berbeza dengan jenis pemimpin yang ingin anda sampaikan kepada orang lain, konflik itu akan menjadi asas kegagalan anda sebagai pemimpin. Gaya kepemimpinan anda mesti didasarkan pada siapa anda dan nilai-nilai yang anda miliki. Setelah mengatakan bahawa, dan melihat sifat, nilai, dan sifat keperibadian yang saya pegang, saya telah berkembang menjadi pemimpin yang telah menggabungkan tiga gaya kepemimpinan utama ke dalam diri saya. Saya adalah pemimpin yang sahih, dan pemimpin yang beretika, dan pemimpin hamba. Apabila anda melihat MBTI saya, menjadi sangat jelas bahawa gaya kepemimpinan saya akan bergabung dengan tiga jenis utama ini.

Itu tidak bermaksud bahawa saya boleh memukul bola 420 kaki atau melemparkan bola 350 kaki, terutama kerana saya sekarang menghampiri usia 60 tahun, tetapi itu bermaksud, saya ingat bagaimana melakukan perkara-perkara itu dan hanya mahu pemain saya berusaha gol yang sama seperti yang saya lakukan ketika saya masih muda dan bermain. Ini tidak bermaksud saya mengharapkan setiap Arkitek muda mengetahui apa yang saya tahu, hanya untuk mereka terbuka untuk belajar apa yang mereka tidak tahu sekarang. Rasa dahaga dan lapar untuk pengetahuan, seperti saya.

Pemilihan leftenan sangat penting untuk kejayaan organisasi. Leftenan ini harus memberi saya data yang tepat agar saya dapat membuat keputusan yang diharapkan dapat saya buat. Saya mesti mempunyai kepercayaan yang tersirat dengan mereka, dan tahu bahawa mereka menyokong saya, tidak berusaha melemahkan (sengaja atau tidak sengaja) saya sebagai pemimpin. Saya menyedari bahawa saya tidak tahu semua jawapannya, dan saya tidak cuba menggambarkan yang saya lakukan kepada sesiapa. Saya mempunyai kekuatan yang luar biasa dalam penyelidikan. Saya dapat mencari apa sahaja di mana sahaja dan jika anda arif, internet boleh menjadi sumber yang kaya untuk penyelidikan. Sentiasa ingat, hanya kerana di internet tidak menjadikannya betul, periksa sumbernya dengan teliti. Saya menggunakan peraturan itu, dari mulut dua sumber akan ada sesuatu yang disahkan. Itu adalah dua sumber yang sama sekali berbeza.

Kuncinya adalah untuk mengetahui jenis pemimpin anda. Saya memilih untuk melihat secara mendalam siapa diri saya, terutamanya ketika saya mengetahui bahawa ada formula untuk kepemimpinan. Saya memilih untuk tidak menjadi yang popular, kerana saya menjangkakan separuh daripada mereka yang saya pimpin tidak setuju dengan keputusan saya, dan saya berusaha untuk mengganti anggota kumpulan yang tidak berpuas hati dengan setiap keputusan. Ini bermaksud saya menjaga keseimbangan dalam organisasi secara keseluruhan. Saya tidak lagi berpegang teguh pada ideologi sebelumnya yang saya miliki di masa lalu, mengetahui bahawa ketika saya menambah pengetahuan (walaupun pada usia saya) konsep saya juga mesti maju dan berkembang. Itulah bagaimana saya berkembang sebagai seorang. Kadang-kadang sebagai pemimpin baru kepada organisasi, saya mungkin perlu menukar kakitangan utama, sekurang-kurangnya, untuk membuat peralihan (khas dalam paradigma) ke arah baru yang ingin saya buat. Itu mesti dilakukan secara sengaja,dan difikirkan dengan baik sebelum tindakan diambil, bahkan mungkin mempunyai jangka masa sebelum melakukan tindakan sedemikian untuk melihat apakah kakitangan semasa dapat mendorong arah itu.

Pemikiran Penutup

Seperti kebanyakan perkara dalam hidup, tidak ada seorang pun yang "menjawab" seperti apa pemimpin yang hebat atau baik, tetapi ada banyak jalan penyelesaian yang boleh menyebabkan seseorang menjadi pemimpin yang baik atau hebat. Pertama adalah mengenali siapa anda, sebelum anda menjadi pemimpin. Gunakan alat seperti MBTI, profil kekuatan, dan ujian keperibadian yang lain untuk menyedari kelemahan anda terutamanya agar anda dapat memilih orang terbaik untuk menyokong kepemimpinan anda. Ambil pandangan jangka panjang mengenai kepimpinan anda. Ya, menjadikan diri anda sangat diperlukan dapat memberikan tahap keselamatan pekerjaan, tetapi ia juga mempunyai kesan sampingan daripada membatasi peluang promosi; anda mungkin menjadikan diri anda mati dalam pekerjaan di jalan itu. Jangan menipu diri sendiri untuk mempercayai bahawa sebagai pemimpin anda mesti mengetahui segalanya. Bukan sesuatu yang negatif untuk mengatakan "Saya tidak tahu" sesuatu. Saya pasti ada orang lain yang tahu bahawa,dan sangat menguntungkan jika orang itu menyokong anda sebagai pemimpin.

Kepemimpinan bukanlah selalu berada di depan semua orang, kadang-kadang pemimpin juga memainkan peranan yang menyokong. Saya mempunyai beberapa bekas pelanggan yang memberikan komen kepada saya bahawa saya nampak sangat percuma. Mereka mengatakan ada raja, dan ada raja, dan saya adalah raja. Saya selalu berfikir seperti itu. Walaupun Ronald Reagan dikreditkan dengan petikan tertentu, saya tidak pernah mendapat laporan mengenai dia yang mengatakan ini, tetapi tidak kurang juga yang saya dapati masih mendapati petikan itu mendalam dan benar. Petikannya adalah, "Seorang lelaki dapat pergi ke mana saja, jika dia tidak peduli siapa yang mengambil penghargaan." Saya selalu menjadi orang yang berorientasi pengeluaran, jadi keutamaan saya yang paling tinggi adalah selalu menyelesaikan tugas, memerlukan usaha berpasukan.

Pada ^5hbabad BCE, Lao-Tzu menulis, "Jenis penguasa tertinggi adalah pemerintah yang keberadaannya hampir tidak disedari." Saya dapati ini sangat sesuai dengan urus tunjuk pemimpin pemimpin yang begitu banyak yang saya luangkan sebagai pemimpin. Sekiranya anda, sebagai pemimpin, menanamkan nilai-nilai kuat di seluruh organisasi, organisasi akhirnya akan memancarkan nilai-nilai tersebut. Nilai-nilai meresap keseluruhan ketika diturunkan dari atas. Apabila anda melihat bank membuka akaun rekaan untuk memenuhi tujuan penjualan atau VA mempunyai senarai menunggu "rahsia" untuk menaikkan nombor prestasi untuk bonus kepemimpinan, saya akan memberi jaminan kepada anda bahawa pekerja peringkat rendah ini tidak membuat ini sendiri. Ada seseorang yang lebih tinggi yang mempengaruhi tindakan itu,persoalannya berapa tinggi? Yang tidak dijawab adalah persoalannya apakah nilai-nilai sebenar yang dipegang oleh organisasi tersebut? Sekiranya masyarakat datang menerima tingkah laku tidak beretika ini dari organisasi awam dan swasta atau haruskah masyarakat menuntut pertanggungjawaban dari mereka yang mengabadikan tingkah laku tidak beretika ini?

Semasa pengambilan pekerja baru dibuat, adalah sangat biasa untuk mempunyai tempoh percubaan untuk melihat apakah pekerjaan baru akan berjaya. Mengapa secara tradisinya tidak ada masa percubaan untuk promosi? Mengapa pemimpin tidak menghampiri promosi dengan cara yang sama seperti pengambilan pekerja baru? Beberapa organisasi mempunyai ujian keperibadian, mengapa tidak ada ujian etika yang boleh diambil oleh pemimpin sebelum mengambil atau mempromosikan? Mungkin masalahnya ialah kita mempunyai standard yang sama sekali berbeza untuk pemimpin kerana mereka sering dinaikkan pangkat sebagai langkah pertama, bukan pekerja baru. Mungkin kita tidak pernah kehilangan seni kepemimpinan, mungkin kita tidak pernah benar-benar menjumpainya.