Kerangka nilai bersaing: meningkatkan keberkesanan perubahan dalam budaya organisasi

Pada atau sekitar tahun 2001, Circuit City Stores, Inc. yang asli, sangat dipandang tinggi dan digembar-gemburkan sebagai salah satu pemain Wall Street yang mempunyai prestasi terbaik di pasaran perniagaan (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Namun kurang dari satu dekad kemudian, Circuit City terpaksa mengisytiharkan muflis, mencairkan asetnya, dan menutup pintunya; menyebabkan ramai yang tertanya-tanya apa yang salah (Eames, 2009). Eames mengenal pasti enam faktor yang berkaitan dengan kematian Circuit City, dua di antaranya menggambarkan kegagalan untuk melakukan perubahan yang sesuai dalam strategi dan budaya organisasi.

Sesungguhnya, kepesatan perubahan di pasaran global terus meningkat, menyebabkan rasa ketidaktentuan dan kesamaran yang semakin meningkat, dan menyukarkan pengurus individu dan pasukan kepemimpinan "untuk tetap terkini, meramalkan masa depan dengan tepat, dan mempertahankan keteguhan arah" (Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). Organisasi-organisasi yang tidak dapat mengikuti dan radikal mencipta semula diri mereka melalui strategi yang berkembang dan perubahan organisasi yang serasi akan segera keluar dari pasar dengan cara Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Cukup merancang strategi baru atau model konsep perniagaan tidak cukup untuk menjamin daya maju jangka panjang; untuk menjadi berkesan strategi baru mesti dipadankan dengan perubahan yang sesuai dalam andaian teras dan tingkah laku (Cameron & Quinn). Sekiranya demikian, bagaimana para pemimpin korporat dapat menilai dan membuat perubahan yang relevan dalam budaya syarikat mereka untuk meningkatkan prestasi strategi?

Kerangka Nilai Bersaing adalah salah satu kaedah dan mekanisme yang dirancang untuk membantu organisasi mendiagnosis dan membuat perubahan yang tepat terhadap budaya organisasi yang akan meningkatkan pelaksanaan arah syarikat baru (Cameron & Quinn, 2006). Makalah ini membincangkan bagaimana organisasi dapat menggunakan Kerangka Nilai Bersaing untuk meningkatkan keberkesanan perubahan organisasi berdasarkan persekitaran perniagaan global yang cepat berubah; dan dengan itu, meningkatkan prestasi strategi keseluruhan. Pertama, hub melihat secara ringkas konsep budaya organisasi.

Budaya Organisasi

Cameron dan Quinn (2006) menulis "Sebagai persaingan, perubahan, dan tekanan semakin meningkat untuk organisasi, budaya organisasi diberi lebih banyak penekanan dan penekanan… Penilaian budaya organisasi semakin penting, oleh itu, kerana keperluan untuk kedua-duanya berubah dan menjaga kestabilan di wajah persekitaran luaran yang semakin bergolak. " Pernyataan ini menimbulkan pertanyaan "apakah budaya organisasi?"

Budaya organisasi adalah suasana perusahaan tertentu yang diciptakan oleh sekumpulan nilai bersama, andaian dan kepercayaan yang mendasari dalam syarikat yang memberikan panduan kepada setiap aspek usaha bersama mereka (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Ini merangkumi harapan, kenangan kolektif, dan definisi yang mewakili rasa "bagaimana sesuatu dilakukan di sini" yang menyampaikan kepada anggota rasa identiti lebih jauh dalam kumpulan (Cameron & Quinn). Ringkasnya, budaya organisasi adalah DNA di mana kumpulan yang ditubuhkan beroperasi (Haque, 2009).

Sayangnya, seperti DNA, budaya yang stabil dengan mentaliti "the-way-things-do-do-around-here" yang ada di dalamnya sukar untuk diubah dan menjadi halangan kepada perubahan budaya yang diperlukan untuk mewujudkan strategi yang baru dirumuskan (Hughes & Beatty, 2005). Seperti halnya Circuit City, melakukan sesuatu dengan cara yang selalu dilakukan atau menunggu terlalu lama untuk membuat perubahan yang diperlukan pada budaya dan atau strategi akhirnya dapat menyebabkan kegagalan dan kepunahan (Eames). Jadi, bagaimana organisasi dapat menilai apakah budaya yang ada sekarang sesuai dengan perubahan strategi yang telah ditetapkan? Salah satu cara adalah dengan menggunakan Kerangka Nilai Bersaing. Apakah Kerangka Nilai Bersaing dan bagaimana diterapkan?

Kerangka Nilai Bersaing

Cameron (2004) berkomentar: "Kerangka Nilai Bersaing telah terbukti menjadi kerangka yang bermanfaat untuk menilai dan memprofilkan budaya organisasi yang dominan kerana ia membantu individu mengenal pasti dinamika budaya yang ada dalam organisasi mereka." Bagaimana kerangka kerja dikembangkan?

Kerangka Nilai Bersaing muncul sebagai hasil penyelidikan empirikal mengenai persoalan apa yang menjadikan organisasi berkesan (Quinn dan Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.) Diikuti dengan kajian budaya, kepemimpinan, struktur, dan pemprosesan maklumat (Cameron). Mereka yang menjalankan penyelidikan awal mengemukakan beberapa soalan utama seperti:

1. Apakah kriteria utama untuk menentukan sama ada organisasi berkesan atau tidak?
2. Faktor utama apa yang menentukan keberkesanan organisasi?
3. Apabila orang menilai sesebuah organisasi itu berkesan, petunjuk apa yang ada dalam fikiran mereka? (Cameron & Quinn).

Melalui soalan-soalan ini, pasukan penyelidik memperoleh 39 petunjuk keberkesanan yang dianalisis oleh Quinn dan Rohrbaugh (1983) untuk corak dan kluster dan berkembang menjadi dua dimensi utama (Cameron & Quinn); (a) satu yang "membezakan fokus pada fleksibiliti, kebijaksanaan, dan dinamisme dari fokus pada kestabilan, ketertiban, dan kawalan"; dan (b) detik yang "membedakan fokus pada orientasi dalaman, integrasi, dan kesatuan dari fokus pada orientasi luaran, pembezaan, dan persaingan" (Cameron).

Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 1 & 2 di bawah, yang muncul dari dua dimensi adalah empat kelompok utama atau pola dasar budaya termasuk: (a) klan; (b) hierarki; (c) pasaran; dan (d) adhokrasi (ChangingMinds.org); masing-masing dikenal pasti berdasarkan perbandingan sejauh mana organisasi cenderung lebih fokus secara dalaman atau luaran dan lebih fleksibel atau kaku. Kemudian, keempat-empat arketipe dilabelkan semula (seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 2) sebagai: (a) berkolaborasi, (b) mengendalikan, (c) bersaing, dan (d) membuat (Bersaing Nilai.com).

Apakah ciri-ciri utama setiap jenis pola dasar?

Untuk menilai budaya dalaman organisasi tertentu, Kerangka Nilai Bersaing menggunakan Instrumen Penilaian Budaya Organisasi (OCAI) yang merupakan soal selidik yang dikembangkan oleh Cameron dan Quinn untuk menangkap struktur asas psikologi asas yang terdapat dalam dimensi teras organisasi (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn mengenal pasti enam dimensi kandungan sebagai asas OCAI yang merangkumi

1. Ciri-ciri organisasi yang dominan.
2. Gaya dan pendekatan kepemimpinan utama yang digunakan dalam organisasi.
3. Pengurusan pekerja (bagaimana pekerja dilayan).
4. Mekanisme ikatan organisasi yang menyatukan organisasi.
5. Penekanan strategik organisasi (apa yang mendorong syarikat).
6. Kriteria kejayaan yang menentukan bagaimana kemenangan ditakrifkan dan apa yang mendapat penghargaan dan perayaan.

Soalan yang berkaitan ialah adakah OCAI menilai budaya organisasi secara tepat, iaitu sejauh mana ia diuji untuk kebolehpercayaan dan kesahan?

Untuk menguji kebolehpercayaan dan kesahan OCAI, instrumen ini digunakan oleh banyak penyelidik dalam kajian pelbagai jenis organisasi. Kebolehpercayaan merujuk kepada sejauh mana instrumen mengukur jenis budaya secara konsisten (FCIT; Cameron & Quinn). Kesahan merujuk kepada sejauh mana fenomena yang sepatutnya diukur sebenarnya diukur (FCIT); dalam kes ini "adakah instrumen tersebut benar-benar mengukur empat jenis budaya organisasi?" (Cameron & Quinn).

Melalui ujian bebas Quinn dan Spencer; Yeung, Brockbank, dan Ulrich (1991); dan Zammuto & Krakower (1991) mengesahkan kebolehpercayaan instrumen dalam margin kesalahan yang boleh diterima (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Dengan cara yang sama, Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991), dan Zammuto & Krakower (1991) menghasilkan bukti kesahihan OCAI; iaitu instrumen dengan tepat mengukur empat jenis budaya yang dominan dalam organisasi (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

Mengetahui bahawa kebolehpercayaan dan kesahan OCAI telah disahkan, bagaimana organisasi mentadbir OCAI untuk mendiagnosis budaya organisasi dan menentukan budaya untuk masa depan?

Secara ringkas, dua langkah utama OCAI adalah mentadbir soal selidik dan menilai hasilnya.

Mentadbir instrumen. OCAI diambil sebagai soal selidik yang meminta peserta untuk menjawab enam item yang berkaitan dengan enam dimensi yang disebutkan di atas. Pertama, setiap individu menjawab soal selidik dengan mempertimbangkan budaya semasa. Untuk melakukannya, masing-masing membahagi 100 mata antara empat alternatif dalam setiap enam item tersebut. Seterusnya, masing-masing mengulangi latihan, tetapi kali ini dengan mempertimbangkan budaya masa depan yang diinginkan.

Menilai hasilnya . Untuk mengakses hasil skor ditambahkan dipindahkan ke lembaran kerja khas di mana mereka dihitung dan rata-rata bersamaan dengan empat budaya pola dasar. Akhirnya, profil budaya organisasi dibina dengan memetakan hasil budaya semasa dan yang diinginkan pada grafik khas (Lihat Rajah 3; www.perceptyx.com).

Gambar 3

Mungkin, satu soalan terakhir yang berkaitan dengan bahagian ini yang menggambarkan Rangka Kerja Nilai Bersaing dan rakannya OCAI adalah: langkah apa yang harus diikuti oleh organisasi untuk merancang proses perubahan organisasi?

Langkah Merancang Proses Perubahan Budaya Organisasi (Cameron & Quinn)

Untuk membuat perubahan yang relevan dalam budaya masing-masing, Cameron & Quinn mencadangkan agar organisasi memulakan dengan merancang proses perubahan budaya organisasi. Selanjutnya, mereka menggariskan enam langkah termasuk:

1. Capai kata sepakat mengenai budaya semasa.
2. Capai kata sepakat mengenai budaya masa depan yang diinginkan.
3. Tentukan apa yang akan dan tidak bermaksud perubahan.
4. Kenal pasti cerita bergambar.
5. Kembangkan rancangan tindakan strategik.
6. Kembangkan rancangan pelaksanaan.

Menyedari bagaimana OCAI dinilai dan ditadbir dan langkah-langkah apa yang dapat terlibat dalam merancang proses untuk perubahan organisasi, makalah ini sekarang berbincang untuk membincangkan bagaimana menerapkan Kerangka Nilai Bersaing dan OCAI untuk membuat perubahan yang relevan dengan budaya organisasinya. Setiap langkah akan dijelaskan secara ringkas dalam konteks hipotetis Circuit City Stores yang disorot pada awal makalah ini.

Rajah 1

Gambar 2

Gambar 3

Penerapan Kerangka Nilai Bersaing Dengan OCAI

Pada awal makalah ini, Circuit City Stores, Inc. (CCS) diketengahkan sebagai organisasi yang mengungguli pasaran umum selama hampir dua dekad, tetapi tiba-tiba terpaksa mencairkan dan menutup pintunya. Selanjutnya, dalam pengawasan yang ketat, telah ditentukan bahawa kejatuhan tiba-tiba bintang Wall Street yang pernah bersinar disebabkan sebahagian besarnya untuk tidak membuat perubahan yang relevan dan tepat pada masanya terhadap strategi dan budaya organisasi (Eames, 2009). Secara hipotetis, bagaimana eksekutif CCS dapat menerapkan enam langkah yang digariskan oleh Cameron dan Quinn untuk membuat perubahan yang sesuai dalam budaya organisasi dan mungkin meneruskan operasinya di pasaran global?

Langkah 1: Capai Konsensus mengenai Budaya Semasa

Langkah pertama untuk membuat perubahan dalam bentuk apa pun sebagai organisasi atau individu adalah menilai keadaan semasa (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Di bawah garis panduan Kompetensi Nilai Bersaing, organisasi seperti CCS akan memulakan proses ini dengan memilih sekumpulan personel utama dalam organisasi yang memiliki pemahaman yang mendalam tentang budaya organisasi keseluruhan (Cameron & Quinn) dan meminta mereka menyelesaikan OCAI, berfikir hanya budaya syarikat semasa secara keseluruhan. Kemudian, kumpulan peserta akan membincangkan hasilnya dan mencapai kata sepakat mengenai budaya organisasi semasa.

Langkah 2: Capai Konsensus mengenai Budaya Masa Depan yang Diinginkan

Langkah kedua adalah mengulangi latihan pada langkah pertama, tetapi kali ini para peserta mengisi soal selidik memikirkan budaya masa depan yang diinginkan. Seperti langkah pertama, setelah setiap ahli melengkapkan soal selidik, mereka harus berkumpul sebagai satu kumpulan dan membuat persetujuan bersama mengenai budaya masa depan yang diinginkan.

Langkah 3: Tentukan Apa yang Akan dan Tidak Beri Perubahan

Setelah kata sepakat dicapai pada budaya masa depan yang sedang dan diinginkan, langkah seterusnya adalah merancang setiap profil yang saling bertindih untuk mencari dan menyoroti perbezaan antara keduanya. Pada bentuk plot, bidang di mana profil tidak sesuai menandakan perubahan yang perlu dibuat dalam budaya organisasi agar sesuai dengan strategi atau arah baru. Setelah melihat gambar yang dihasilkan, setiap anggota pasukan kini memeriksa hasilnya dan melengkapkan borang tentang apa yang dimaksudkan dengan hasil yang berkaitan dengan empat jenis budaya (Lihat Gambar 4) (untuk sementara setiap organisasi mungkin dicirikan oleh satu atau dua yang mendominasi jenis budaya; pada tahap yang lebih rendah mereka juga menunjukkan jejak jenis budaya yang tinggal). Setelah masing-masing mengenal pasti makna hasil bagi setiap jenis budaya,kemudian mereka kembali bersatu untuk perbincangan terbuka dan terus terang untuk mencapai kata sepakat mengenai faktor-faktor utama yang disenaraikan di setiap bahagian untuk mengetahui (a) masa depan yang diinginkan; (b) apakah elemen penting organisasi; (c) apa yang akan dan tidak akan berubah; dan (d) apa yang akan dipelihara yang begitu berharga dalam budaya organisasi semasa (Cameron & Quinn).

Langkah 4: Kenal pasti Cerita Ilustrasi

Semasa berusaha menghasut perubahan budaya organisasi, salah satu cara yang berkesan untuk mendapatkan kepercayaan pada idea atau amalan baru adalah melalui penggunaan penceritaan (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Oleh itu, dalam langkah ini pasukan mengenal pasti dua atau tiga peristiwa dari dalam organisasi yang menunjukkan nilai-nilai utama yang ingin mereka saring melalui budaya organisasi baru (Cameron & Quinn). Sesungguhnya, kisah yang sesuai dapat "mencetuskan pemikiran di kalangan pengurus dan pekerja mengenai jenis masa depan yang berbeza baik untuk organisasi dan diri mereka sebagai individu" (Denning, 2009).

Langkah 5: Kembangkan Pelan Tindakan Strategik

Setelah pasukan khas saling memahami tentang apa yang dimaksudkan atau tidak bermaksud mengubah budaya organisasi, langkah kelima adalah mengembangkan rancangan tindakan strategik untuk membuat perubahan yang diperlukan. Cameron & Quinn mencadangkan bahawa ketika merancang rancangan tindakan, pasukan harus memutuskan beberapa tindakan penting yang berkaitan dengan setiap jenis budaya dan kemudian mencapai kata sepakat mengenai (a) apa yang harus dimulakan, (b) apa yang harus dihentikan, dan (c) apa yang harus diteruskan di setiap arena jenis budaya.

Langkah 6: Kembangkan Pelan Pelaksanaan

Langkah terakhir dalam proses perubahan budaya organisasi adalah membuat rancangan pelaksanaan untuk melaksanakan rancangan tindakan. Sebarang rancangan tindakan strategik yang dirancang dengan baik hanya sebaik pelaksanaannya. Beberapa elemen penting untuk pelaksanaannya adalah: (a) fokus pada satu langkah pada satu masa (Collins, 2001); (b) mula memikirkan pelaksanaan pada awal proses perumusan strategi (Bill Birnbaum, 2006); (c) menyampaikan objektif dengan jelas dan kreatif (McKinsey, 2006), dan (d) melatih pasukan pelaksana untuk pelbagai tugas mereka (McCullen). Menetapkan metrik (objektif jangka pendek) dan tarikh sasaran juga merupakan ciri utama skema pelaksanaan yang dirancang dengan baik.

Dengan mengikuti langkah-langkah yang dijelaskan di atas, sebuah organisasi seperti Circuit City Stores dapat menggunakan Kerangka Nilai Bersaing untuk menilai budaya organisasi masing-masing dan mengenal pasti perubahan yang diperlukan yang akan sesuai dengan konsep atau persekitaran perniagaan baru. Dengan cara ini, mungkin, Circuit City dapat (a) meningkatkan keberkesanannya dalam menguruskan perubahan budaya organisasi, (b) terhindar dari kepupusan, dan (c) memperoleh kembali statusnya sebagai pemain Wall Street yang hebat.

Gambar 4

Kadar perubahan yang pesat di pasaran global terus meningkat, menyebabkan rasa ketidakpastian dan kesamaran yang semakin meningkat, dan menyukarkan pengurus individu dan pasukan kepemimpinan "untuk tetap terkini, meramalkan masa depan dengan tepat, dan menjaga keteguhan arah" (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Atas sebab ini, "… budaya organisasi diberi lebih menonjol dan penekanan penilaian budaya organisasi menjadi semakin penting" (Cameron & Quinn). Makalah ini telah membincangkan Kerangka Nilai Bersaing dan instrumen penilaiannya (OCAI) dan bagaimana ia dapat diterapkan untuk meningkatkan keberkesanan dalam mengubah budaya organisasi.