Penerapan kuasa dalam organisasi

Piramid Khafre

amoeba tengik melalui Flickr (CC BY-SA 2.0)

Dalam meneliti konflik di tempat kerja, saya menemui sebuah organisasi yang telah menjadi pemimpin pasar dan dapat meminimumkan tahap konflik yang merosakkan kerana strategi yang digunakan organisasi untuk menangani bagaimana kekuatan sistemik diterapkan oleh pihak pengurusan. Ini tidak masuk akal ketika literatur mengenai penyelesaian konflik secara berlebihan menganggap bahawa kuasa adalah masalah yang terpisah secara individu. Apa yang muncul dari penyelidikan lebih lanjut adalah bahawa hasil penyelidikan saya mengenai kuasa sesuai dengan apa yang nampaknya merupakan penyelidikan lapangan mengenai kuasa dalam organisasi. Untuk beberapa sebab, perspektif literatur penyelesaian konflik akademik mengenai kekuatan sepertinya tidak mempunyai penyelidikan lapangan yang sebenarnya yang menyokongnya.

Artikel ini menerangkan keadaan ini. Ia dibina berdasarkan tinjauan literatur dan penyelidikan kualitatif mengenai konflik tempat kerja yang saya laksanakan (lihat Harris, 2011). Artikel itu ada dalam dua bahagian. Bahagian pertama melihat topik mengenai apa itu kuasa dan secara kritis menganalisis pendekatan terhadap kuasa yang diambil oleh ahli teori konflik untuk mewujudkan perspektif teori di mana strategi yang digunakan oleh organisasi dengan menangani kuasa masuk akal. Topik kuasa dibincangkan dari perspektif Foucault. Bahagian kedua berkaitan dengan organisasi di New Zealand dan strategi yang digunakannya untuk memastikan bahawa kuasa diterapkan dengan baik oleh pihak pengurusan.

Bahagian Satu: Kuasa di Tempat Kerja

Menurut Foucault (1980) setiap orang mempunyai kekuatan, wujud dalam setiap hubungan. Tidak ada yang secara negatif negatif mengenai kuasa (Foucault, 1994). Ia neutral dan cara penggunaannya menentukan sama ada ia memberi kesan positif atau negatif. Ia mengalir ke atas, ke bawah dan ke samping dan seperti air sentiasa bergerak. Ini ada di mana-mana dan sebahagian daripada semua interaksi sosial seperti yang dijelaskan oleh Clegg, Courpasson dan Phillips (2006, hlm.400):

Hubungan antara manusia tidak dapat difikirkan tanpa kuasa kerana semua hubungan sosial adalah hubungan dari pelbagai warna dominasi, hasutan, manipulasi, paksaan, autoriti dan sebagainya.

Foucault dengan jelas berpendapat bahawa kuasa tidak dapat dipisahkan kerana dia mendakwa bahawa kuasa ada di luar individu:

Kuasa mempunyai prinsipnya tidak begitu banyak pada seseorang seperti pada pengedaran badan, permukaan, lampu, tatapan tertentu; dalam pengaturan yang mekanisme dalamannya menghasilkan hubungan di mana individu terjebak ”(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005) menjelaskan bahawa bagi Foucault (dan untuk Nietzsche), individu adalah penciptaan dan ekspresi kekuatan. Kedua-dua ahli falsafah itu anti-naturalis, yang menyangkal bahawa ada sesuatu yang semula jadi di bawah siapa kita sebenarnya. "Kita perlu melihat subjek sebagai hasil dari korelasi kekuatan, hubungan dan praktik yang membentuknya" (Pickett, 2005, p.11). Sekiranya tidak ada yang semula jadi dalam inti dari siapa kita dan individu itu adalah penciptaan kuasa dan dibina secara sosial, maka mengaitkan penyebab konflik secara individu tidak masuk akal secara teoritis, kerana tidak ada agen bebas yang wujud.

Ahli teori penyelesaian konflik yang menganggap bahawa kuasa adalah masalah yang terpisah secara individu dalam konflik, telah mengambil posisi yang sangat berbeza dengan Foucault. Daripada menuntut kekuatan ada di luar individu kerana individu tidak wujud secara bebas, mereka telah mengambil kedudukan bahawa kuasa tidak wujud di luar individu. Kedudukan ini berdasarkan andaian bahawa individu wujud secara terpisah antara satu sama lain.

Terdapat sebilangan masalah dengan kedudukan mereka. Yang pertama adalah anggapan bahawa individu wujud secara berasingan. Anggapan ini kontroversial kerana bertentangan dengan apa yang telah ditemui oleh sains. Seperti yang dijelaskan oleh Walia (2013), jika seseorang melihat melalui mikroskop pada atom "atom tidak mempunyai struktur fizikal, kita tidak mempunyai struktur fizikal. Atom terbuat dari tenaga yang tidak kelihatan, bukan benda ketara ”. Walia (2013) mengutip Einstein dengan poin yang sama: " Mengenai masalah, kami salah. Apa yang kita sebut jirim adalah tenaga, yang getarannya telah diturunkan sehingga dapat dilihat oleh indera. Tidak ada masalah. " Apa yang ditunjukkan Einstein bukanlah bahawa kita sebenarnya tidak wujud melainkan bahawa kita wujud dengan cara yang berbeza dengan cara di mana kebanyakan kita menganggap kita wujud. Walia (2013) menyebut Niels Bohr pada dasarnya mengatakan hal yang sama: "Semua yang kita sebut nyata terbuat dari perkara-perkara yang tidak dapat dianggap sebagai nyata."

Sekiranya perkara tidak wujud maka hujah bahawa kita harus memandang diri kita sebagai individu yang terpisah menjadi bermasalah kerana tidak ada asas sebenar untuk berpisah. Walia (2013) mengutip Einstein yang menyatakan hal ini dengan sangat jelas ketika dia mengatakan "Pemisahan kami antara satu sama lain adalah ilusi kesedaran optik".

Mereka yang tidak setuju dengan ahli fizik terkemuka ini mempunyai kedudukan yang lemah sehingga Walia (2013) menyatakan bahawa mereka memegang jawatan mereka "tanpa alasan yang baik". Ini bermaksud ahli teori konflik yang menganggap kita terpisah harus (sekurang-kurangnya) mengakui bahawa kedudukan mereka kontroversial.

Kelemahan kedua dengan menganggap kita individu yang terpisah berpunca dari penemuan neuron cermin di otak. Neuron cermin bermaksud "pengikut mencerminkan pemimpin mereka secara harfiah" (Goleman & Boyatzis, 2008, hlm.33). Ini menunjukkan bahawa organisasi-organisasi terkemuka sekurang-kurangnya sebahagiannya bertanggungjawab terhadap tindakan mereka yang mereka pimpin. Neuron cermin bermaksud bahawa dalam organisasi, pengaruh kekuatan sistemik pemimpin adalah faktor penting untuk dipertimbangkan dalam semua konflik. Banyak ahli teori konflik mengabaikan isu ini.

Ketidaksesuaian antara teori dan penyelidikan lapangan dalam penyelesaian konflik di tempat kerja

Hasil dari apa yang nampaknya merupakan penelitian kualitatif dan kuantitatif mengenai konflik di tempat kerja selaras dengan pandangan bahawa pertimbangan mengenai kekuatan sistemik harus menjadi inti dari amalan penyelesaian konflik di tempat kerja. Ini disahkan oleh analisis meta penyelidikan di tempat kerja. Randy Hodson (2001) mengetuai pasukan dari 12 yang mencari semua literatur di tempat kerja. Pencarian ini mengenal pasti ribuan sumber. Mereka menyaringnya dengan mencari etnografi sepanjang buku, ini meninggalkan 365 buku. Kemudian mereka mencari orang-orang yang memfokuskan pada jabatan tertentu, yang tinggal 84. Pasukan ini mengkodkan 84 etnografi sepanjang buku, baris demi baris, untuk mendapatkan hasil kuantitatif dan juga kualitatif. Ini berarti hasil yang diperolehnya tunduk pada proses penyelidikan yang sangat ketat. Menggunakan teknik kuantitatif dan kualitatif,Hodson (2001) mendapati penyalahgunaan kuasa oleh pihak pengurusan (“salah urus”) adalah satu-satunya peramal yang signifikan terhadap tahap konflik di tempat kerja. Penemuan mereka meletakkan kekuatan sistemik di tengah konflik tempat kerja kerana kuasa pengurusan adalah sistemik.

Walaupun terdapat meta-analisis yang menunjukkan bahawa kekuatan sistemik harus menjadi inti dari praktik-praktik penyelesaian konflik di tempat kerja, mayoritas literatur penyelesaian konflik mengambil posisi bahawa kekuatan sistemik tidak begitu penting dalam konflik dan tidak menyebut kekuatan atau memisahkannya (beberapa contohnya ialah Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 dan Ellis & Anderson, 2005).

Clegg et al. (2015) berusaha mengumpulkan pelbagai garis pemikiran akademik mengenai konflik organisasi untuk memberikan gambaran dan perbandingan. Mereka melakukan tinjauan literatur yang luas mengenai sastera teoritis, yang mengenal pasti empat pendekatan yang berbeza untuk konflik organisasi. Namun apa yang patut diperhatikan adalah mereka tidak mengidentifikasi bahawa ada teori konflik yang mengambil posisi bahawa mengabaikan peranan kekuatan sistemik dalam konflik di tempat kerja adalah pengawasan penting dalam banyak literatur. Penjelasan tentang bagaimana hal ini dapat terjadi adalah bahwa literatur penyelesaian konflik menjelaskan berbagai teknik penyelesaian sengketa alternatif (ADR) yang digunakan para profesional penyelesaian konflik dalam menyelesaikan konflik.ADR berakar pada individualisme dan mengambil perspektif bahawa penyebab konflik berasal dari tanggungjawab individu dan bukannya ketidaksamaan dalam masyarakat (Abel, 1982). Oleh itu, dapat dijangkakan bahawa tulisan akademik mengenai konflik di tempat kerja akan didasarkan pada anggapan bahawa kuasa adalah masalah individu dalam konflik tempat kerja. Walaupun begitu ini menjelaskan bagaimana hal itu terjadi, sama sekali tidak membenarkan apa yang berlaku.

Stitt (1998) melihat logik di sebalik penggunaan sistem ADR secara meluas oleh organisasi. Dia menegaskan bahawa semua organisasi yang berkesan mempunyai tujuan. Oleh kerana konflik wujud dalam semua bidang kehidupan dan dapat ditangani secara konstruktif atau merosakkan, semua organisasi mempunyai tujuan untuk mengatasinya secara konstruktif. Ini dapat difahami kerana organisasi diharapkan dapat meminimumkan kos konflik yang merosakkan. Ini kerana kos ini benar-benar mengejutkan. Dengan mengekstrapolasi data mengenai biaya konflik dari Amerika untuk mendapatkan gambaran global, kos ini dapat dengan mudah dianggarkan sebagai beberapa triliun dolar setahun. Sebilangan kos yang telah diukur di Amerika meliputi; Laporan Modal Insan Global CPP (2008) yang mendapati bahawa di AS kos konflik tahunan, dari segi masa pekerja hilang,adalah AS $ 359 bilion. De Frank dan Ivancevich (1998) menganggarkan bahawa pada tahun 1998 kos tahunan tekanan kerja yang ditanggung oleh organisasi di AS adalah lebih dari $ 200 bilion. Murphy (1993) menganggarkan kos tahunan tingkah laku kerja kontraproduktif (CWB) di Amerika Syarikat pada tahun 1993 juga sebanyak $ 200 bilion.

Walaupun mempunyai industri konflik di tempat kerja yang didasarkan pada anggapan bahawa konflik di tempat kerja hanya mempunyai sebab yang individual, apabila meta-analisis menunjukkan ini tidak berlaku, ini bermakna bahawa industri ini akan gagal dalam tujuannya untuk mengurangkan tahap pekerjaan yang merosakkan konflik. Kegagalan ini telah berlaku. Menurut Masters dan Albright (2002, hal.29) "Konflik di tempat kerja sedang meningkat". Tidak hanya pendekatan untuk penyelesaian konflik berdasarkan pandangan individual mengenai kekuasaan yang gagal mengurangi jumlah konflik di tempat kerja yang merosakkan tetapi mereka juga gagal untuk mengurangkan kecenderungan peningkatan tahap konflik di tempat kerja yang merosakkan.

Jadi apa yang berlaku?

Adalah sangat bermasalah bagi ahli teori konflik untuk menjangkau dan mempertahankan pandangan konsensus bahawa konflik di tempat kerja hanya memisahkan sebab-sebab individual dan kekuatan itu adalah masalah individual dalam konflik di tempat kerja, ketika pandangan itu bertentangan dengan apa yang tampaknya merupakan semua penelitian lapangan di tempat kerja., penyelesaian yang mereka jalankan berdasarkan pandangan ini membuktikan bahawa tahap konflik yang tidak efektif sebenarnya meningkat, penyelidikan ilmiah telah mencapai konsensus sehingga anggapan di sebalik pandangan teori konflik tidak benar sehingga dikatakan bahawa mereka yang berpandangan ini tidak mempunyai "alasan yang baik "Kerana melakukannya dan terdapat masalah teori yang serius dengan pandangan ini. Jadi apa yang berlaku?

Proses berfikir yang mendorong orang untuk menganggap bahawa mereka terpisah dan bebas dikenali sebagai dualisme. Anggapan ini dapat difahami kerana kita semua belajar sejak usia dini bahawa diri dan orang lain berbeza dan menganggap bahawa ini adalah kenyataan. Dualisme adalah "sebuah doktrin yang menyokong bahawa segala sesuatu di alam semesta terbahagi kepada lawan-lawan polar" (Del Collins, 2005, hlm. 263). Menurut Del Collins (2005) pemikiran dualistik adalah kerangka rujukan yang dominan dalam semua bentuk wacana. Dia mengenal pasti yang benar dan yang salah, yang menang dan yang kalah dan yang benar dan salah sebagai contoh konsep dualistik yang telah tertanam dalam masyarakat barat. Namun Del Collins (2005) menekankan bahawa pemikiran dualistik adalah pemikiran yang cacat kerana mempunyai kecenderungan untuk mengabaikan kerumitan situasi dan terlalu sederhana.

Walaupun pemikiran dualistik yang cacat membuat kita percaya pada diri yang terpisah dan yang lain mungkin kelihatan sebagai salah faham yang agak kecil, ia mempunyai implikasi yang jauh. Ini dijelaskan dalam buku 2017 oleh Yang Mulia Karmapa berjudul "Saling Berkaitan". Karmapa menjelaskan kedudukannya (2017, hlm.60)

Ketika Buddha mengajar saling bergantung antara dua ribu tahun yang lalu, dia melakukannya dengan tepat kerana dia melihat bahawa orang-orang berpegang teguh pada anggapan yang tidak dapat dikaji bahawa kita semua bebas dan akhirnya terpisah. Buddha menunjukkan pandangan yang dipegang dan meluas sebagai sumber kekeliruan terdalam kita dalam kehidupan dan masalah paling parah dalam masyarakat.

Yang mengejutkan ialah 2500 tahun kemudian masih terdapat kekeliruan dalam isu ini. Ini kerana walaupun para saintis pasca-Newton yang hebat kami secara teratur berusaha membetulkan "anggapan yang tidak diperiksa", kita berjaya mengabaikannya. Komen Einstein bahawa "pemisahan kita antara satu sama lain adalah ilusi kesedaran optik" tidak mungkin lebih jelas dalam cabaran yang ditimbulkan kepada mereka yang percaya bahawa kita adalah individu yang terpisah.

Bahawa Sang Buddha melihat kebingungan mengenai masalah sama ada kita bergantung atau individu bebas sebagai inti dari banyak konflik yang berlaku 2500 tahun yang lalu bererti bahawa kemungkinan besar kekeliruan yang sama adalah penyebab banyak konflik yang berlaku pada masa kini.

Karmapa (2017, hal. 15) menunjukkan bahawa kita sebenarnya tidak perlu bergantung pada karya para saintis untuk melihat bahawa kita saling bergantung kerana bukti kita saling bergantung ada di mana-mana: “Setelah kita mencarinya, kita dapati saling bergantung di mana sahaja kita mengarahkan pandangan kita: dari sistem astronomi terbesar hingga perubahan halus dalam sensasi kita ”.

Karmapa menjelaskan bahawa sama ada kita memandang diri kita sebagai individu yang terpisah atau sebagai individu yang saling bergantung membentuk asas bagi idea paling asas kita mengenai kehidupan. Karmapa memperincikan bagaimana ia mempengaruhi pemahaman kita tentang perasaan asas seperti cinta dan keterikatan serta apa yang kita anggap mengenai kebahagiaan dan kebebasan. Kita semua mempunyai keinginan asas untuk bahagia dan bagi kebanyakan kita prasyarat untuk kebahagiaan adalah kebebasan. Namun anggapan banyak dari kita bahawa kebebasan bermaksud kemerdekaan menjadi tidak masuk akal apabila dipadankan dengan kedudukan bahawa seseorang wujud sebagai individu yang saling bergantung - bebas dan saling bergantung adalah lawan dualistik.

Karmapa memberikan perspektif yang saling bergantung mengenai perkara ini. Daripada memandang kebebasan sebagai negara kemerdekaan luaran, dia menyarankan untuk melihat kebebasan sebagai negara dalaman (2017, hal.138)

Istilah kebebasan Tibet secara harfiah adalah "pengendalian diri" atau "penguasaan diri". Kita mempunyai pepatah “Mengendalikan diri sendiri adalah kebahagiaan; dikawal oleh apa yang lain menderita ”. Apa yang ditunjukkan ini adalah bahawa ketika kita memiliki penguasaan diri, kita dapat memperoleh kebahagiaan. Semua bentuk yang dikuasai oleh orang lain - orang lain atau kekuatan lain, luaran atau dalaman - adalah sumber penderitaan.

Manusia telah membuat anggapan yang salah bahawa mereka adalah individu yang terpisah selama ribuan tahun. Fakta bahawa ahli teori penyelesaian konflik mendasarkan teori mereka pada anggapan ini hari ini mempunyai konteks sejarah yang menjadikannya lebih mudah difahami, tetapi sama sekali tidak menjadi justifikasi. Akademik diharapkan dapat menerapkan proses saintifik yang mencabar andaian dan oleh itu perspektif sejarah tidak mengubah fakta bahawa pengawasan telah berlaku dalam akademik yang memungkinkan keadaan ini berlaku.

Apa yang tampaknya telah terjadi adalah bahwa unsur-unsur luar telah mempengaruhi untuk mempromosikan industri penyelesaian konflik berdasarkan anggapan bahawa konflik hanya mempunyai sebab yang individual. Bush dan Folger (1994) menemui bukti yang cukup mengenai kejadian ini untuk menegaskan bahawa terdapat penindasan sengaja terhadap model mediasi yang tidak memisahkan kekuatan. Cobb dan Rifkin (1991, hal.41) mendakwa konsep berkecuali termasuk dalam wacana mediasi untuk "mengaburkan kerja kekuatan dalam mediasi". Mengenai siapa yang mungkin melakukan ini, ada kumpulan yang mendapat keuntungan dari 'individualisasi terpisah' dari penyebab konflik. Seperti yang akan ditunjukkan kemudian di bahagian ini, kumpulan ini juga mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi akademik secara global. Kumpulan ini secara longgar boleh disebut golongan elit - mereka yang menggunakan kuasa atas masyarakat.'Pemisahan terpisah' menguntungkan kumpulan ini kerana ini adalah strategi memegang kuasa. Ini kerana membolehkan penggunaan kuasa tetap tersembunyi. Seperti yang dijelaskan oleh Foucault (1976), kejayaan kuasa sebanding dengan kemampuannya untuk menyembunyikan mekanismenya. Dengan kata lain, kuasa memerlukan sokongan daripada yang digunakan agar berkesan (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Sekiranya orang tidak tahu bahawa mereka dimanipulasi, mereka tidak akan menahan sokongan mereka.Sekiranya orang tidak tahu bahawa mereka dimanipulasi, mereka tidak akan menahan sokongan mereka.Sekiranya orang tidak tahu bahawa mereka dimanipulasi, mereka tidak akan menahan sokongan mereka.

Apa yang tersirat dengan berpendapat bahawa golongan elit memanipulasi akademik untuk menyembunyikan kebenaran mengenai kuasa dengan 'memisahkan secara terpisah', mesti ada corak di mana bidang kepentingan akademik yang berisiko untuk mendedahkan kebenaran mengenai kuasa, mempunyai bahagian penting dalam fokus mereka secara individu. Tidak sukar untuk mencari petunjuk bahawa corak 'individualisasi terpisah' ini wujud. Pembinaan Sosial telah terbahagi antara mereka yang berpendapat wacana dapat dibuat oleh organisasi dan individu dan mereka yang berpendapat bahawa wacana hanya dapat dibuat oleh individu (Burr, 2005). 'Individualisasi terpisah' (dari sini disebut sebagai individualisasi) yang terjadi dengan kekuatan dalam konflik di tempat kerja juga nampaknya merupakan strategi penyembunyian daya sistemik yang sama seperti yang berlaku dengan literatur sistem tempat kerja kolaboratif (CWS).Saya tidak dapat menjumpai literatur CWS yang tidak menganggap bahawa kuasa adalah masalah individu dengan CWS.

Terdapat juga hujah teori yang menunjukkan bahawa penyelidikan akademik ke seluruh wilayah kekuasaan telah ditindas secara artifisial. Aktiviti manusia menunjukkan corak peningkatan berterusan yang dilakukan di semua bidang. Manusia suka memperbaiki sesuatu. Pola ini untuk terus berusaha adalah bahagian dari sifat manusia; ia adalah hasil kreativiti manusia yang tidak dapat dielakkan. Akan tetapi, untuk beberapa alasan sepertinya tidak ada peningkatan yang terus terjadi dengan masalah bagaimana kuasa harus diterapkan. Berjuta-juta telah meninggal dunia kerana penyalahgunaan kuasa oleh pemimpin kita sehingga keperluan untuk memahami kawasan ini dengan lebih jelas, namun penyelidikan di kawasan ini nampaknya disekat. Hanya ada dua kemungkinan penjelasan untuk ini. Salah satunya adalah bahawa kita manusia sangat bodoh sehingga dalam 3000 tahun, kita masih belum menyedari bahawa menyiasat cara terbaik untuk menggunakan kuasa adalah idea yang baik.Namun, apa yang telah terjadi dengan semua aspek kehidupan, di mana peningkatan berterusan dilakukan, menunjukkan bahawa kita tidak terlalu bodoh untuk belajar dari kesilapan kita. Penjelasan lain yang mungkin adalah bahawa golongan elit telah berusaha keras untuk mengawal cara mereka menggunakan kuasa.

Sebelum tahun 2011 banyak yang ragu-ragu bahawa akademik dapat dimanipulasi untuk satu sebab. Ini adalah bahawa tidak ada organisasi yang memiliki kekuatan untuk mempengaruhi akademik di seluruh dunia. Hujah ini hilang pada tahun 2011 ketika Vitali, Glattfelder dan Battiston dapat mengenal pasti entiti super rahsia yang terdiri daripada 147 syarikat yang memiliki satu sama lain. Vitali et al. (2011) menggunakan komputer super untuk menganalisis 37 juta individu dan organisasi kaya di 194 negara. Organisasi utama dalam entiti tersebut adalah sebuah konsortium bank swasta terbesar di dunia. Entiti rahsia yang mereka terbongkar sangat besar, dengan kekuatan untuk mempengaruhi akademik di seluruh dunia kerana menguasai 96.2% daripada semua syarikat transnasional. Pelaku yang mungkin terdedah. Bahawa media arus perdana memilih untuk tidak melaporkan Vitali et al.penyelidikan memberi gambaran betapa kuatnya entiti itu.

Argumen yang dikemukakan pada separuh pertama artikel ini adalah bahawa peranan kuasa / kepemimpinan yang saling bergantung (sistemik) harus menjadi pertimbangan asas dalam memahami dan menyelesaikan konflik dan khususnya konflik di tempat kerja. Selanjutnya nampaknya usaha untuk meneroka peranan kekuatan sistemik telah ditindas secara artifisial, ini adalah wilayah yang tidak dapat dilupakan. Persoalan yang ditimbulkan adalah apa yang akan terjadi jika organisasi diketuai oleh pengurusan yang memahami pentingnya kuasa sistemik? Separuh kedua artikel ini menerangkan organisasi seperti itu dan bagaimana pengurusannya menggunakan pemahaman tentang kekuatan sistemik untuk menangani konflik tempat kerja yang merosakkan dan mewujudkan organisasi yang berjaya.

Bahagian 2: Kajian Kes

Organisasi ini telah berkembang ke posisi terdepan di pasar, sebagian besar disebabkan oleh pendekatan yang dilakukannya dengan bagaimana kuasa dikendalikan. Sumber dalam pasukan pengurusan telah mendedahkan bahawa organisasi itu hampir tidak mempunyai konflik yang merosakkan, suatu tuntutan yang memerlukan penjelajahan. Oleh kerana dua orang penting dalam mana-mana organisasi besar yang harus menghadapi konflik yang merosakkan adalah CEO dan pengurus HR, keduanya ditemu ramah.

Risiko yang akan mereka jawab dari posisi kepentingan tertentu setidaknya sebagian ditangani oleh kenyataan bahawa kejayaan organisasi akhirnya menyebabkan institusi antarabangsa besar membelinya. Kedua-dua Ketua Pegawai Eksekutif (Peserta D) dan pengurus SDM telah meninggalkan syarikat itu setelah ia diambil alih dan itu membuat mereka tidak mungkin melukis gambar tiruan. Tambahan pula, kedua-duanya ditemu ramah secara berasingan dan kedua-duanya mengesahkan bahawa hampir tidak ada konflik yang merosakkan dalam organisasi. Apa yang membuat maklumat dari mantan CEO itu lebih menarik adalah dia menggunakan pendekatannya dengan kekuatan untuk berjaya berkembang bukan hanya organisasi, tetapi beberapa organisasi lain juga. Nampaknya pendekatannya telah diuji dan terbukti berkesan beberapa kali.Terdapat tiga kekuatan strategi yang digunakan dalam organisasi untuk menguruskan kuasa.

Strategi 1: Ketua Pegawai Eksekutif mesti menetapkan budaya hormat.

Salah satu tema yang muncul dari penyelidikan saya adalah bahawa CEO adalah orang yang menentukan gaya pengurusan dalam organisasi. Peserta D menjelaskan mengapa dia yakin CEO menetapkan budaya organisasi:

Saya rasa budaya organisasi bergantung sepenuhnya pada nilai dan etika orang-orang yang berada di puncak. Bagaimana mereka, budaya mereka, siapa mereka sebagai orang, akan menentukan budaya mana yang anda dapat. Saya berpandangan bahawa hasil jangka panjang jauh lebih baik dengan budaya positif kolaboratif tetapi itu hanya kerana saya suka itu. Saya tidak mempunyai bukti untuk menyokong ini kerana saya tidak pernah menjalankan organisasi dengan cara lain.

Apa yang ditunjukkan oleh penyelidikan dalam bidang ini adalah individu yang paling bertanggungjawab terhadap budaya korporat dan bukannya orang yang berada di puncak. Kotter dan Heskett (1992) mengkaji 207 organisasi terbesar di dunia dalam jangka masa 11 tahun. Daripada jumlah tersebut mereka mengenal pasti sepuluh orang yang berjaya mengubah budaya mereka. Ini termasuk Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan dan American Express. "Dalam setiap hal perubahan besar terjadi setelah seseorang yang sudah memiliki jejak kepemimpinan dilantik untuk mengetuai organisasi" (Kotter & Heskett, 1992, hal.84).

Sekiranya CEO adalah individu kritikal yang terlibat dalam menetapkan budaya korporat, ini menunjukkan bahawa kebanyakan kakitangan menyesuaikan tingkah laku keperibadian mereka di tempat kerja untuk menggambarkan tingkah laku CEO. Peserta D berpendapat bahawa perkara ini berlaku:

Kakitangan sama. Tidak begitu banyak siapa mereka ketika datang; siapa mereka semasa mereka bersama anda dan kebanyakannya adalah bagaimana anda berkelakuan dan bagaimana anda mendorong tingkah laku mereka. Orang-orang adalah bunglon seperti itu.

Kakitangan itu diharapkan dapat mengubah keperibadian mereka di tempat kerja agar sesuai dengan budaya korporat selaras dengan penemuan neuron cermin yang disebutkan sebelumnya. Dalam psikologi, ia adalah contoh dari apa yang disebut 'situasiisme' (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin dan Simpson (2009, hal.16) mendakwa pandangan situasi bahawa faktor persekitaran mempengaruhi keperibadian kini menjadi arus utama:

Dalam tahun-tahun kebelakangan ini, keperibadian semakin dilihat dalam konteks kesan dari keadaan ke keadaan (contohnya, teori keperibadian sistem kognitif-afektif; lihat Mischel & Shoda, 1995) Model-model ini telah mentakrifkan semula keperibadian sebagai kajian tentang bagaimana orang biasanya bertindak balas atau bertindak balas dalam pelbagai jenis situasi sosial.

Pemerhatian peserta D bahawa kakitangan menyesuaikan tingkah laku mereka dengan gaya pengurusan CEO baru tidak berdasarkan teori psikologi situasiisme tetapi berasal dari pengalaman. Ketika organisasi yang dikendalikannya diambil alih, dia diminta untuk tinggal, tetapi bukan sebagai CEO. Ini bererti dia dapat mengamati apa yang terjadi pada budaya yang diciptakannya. Dia memilih untuk meninggalkan organisasi setelah dia melihat ia mempunyai budaya yang dia tidak setuju dan dia mengharapkan sebilangan besar pasukan pengurusan kanan juga akan berjuang dengan budaya baru dan pergi. Bagaimanapun ini tidak berlaku. Dia memerhatikan bahawa hampir semua mereka mengubah tingkah laku mereka untuk mematuhi budaya baru organisasi. Peserta D menganggarkan sekitar 95% pasukan pengurusan mengubah tingkah laku agar sesuai dengan budaya baru. Ini mengejutkannya:

Sungguh mengejutkan saya bahawa anda boleh menjadi satu perkara dan seterusnya.

Kesedarannya dari pengalaman ini adalah bahawa kebanyakan orang tidak hidup menurut nilai peribadi, memperoleh jati diri dari pekerjaan mereka dan akan mengubah tingkah laku mereka agar sesuai dengan budaya di tempat kerja mereka. Kombinasi kekurangan kebebasan kewangan dan kebimbangan kehilangan pekerjaan diharapkan dapat memainkan peranan penting dalam mendorong staf untuk menyesuaikan diri dengan budaya baru dalam organisasi. Namun, menurut peserta D, staf mengubah tingkah laku mereka agar sesuai dengan budaya baru, menunjukkan tingkah laku yang sesuai dengan situasi. Perlu diperhatikan bahawa pandangan situasional mengenai keperibadian, yang kini menjadi arus perdana dalam psikologi, merupakan perspektif lain yang bertentangan dengan pandangan bahawa kita adalah individu yang terpisah.

Mengapa budaya organisasi penting

Budaya organisasi penting kerana nampaknya menjadi penentu utama prestasi organisasi. Ketika menjelaskan mengapa beberapa organisasi berprestasi lebih baik daripada yang lain, satu-satunya faktor kritikal yang dapat dikenal pasti oleh Kotter dan Heskett (1992, hal.11) adalah budaya korporat. Khususnya organisasi dengan budaya yang menghormati mengungguli mereka yang mempunyai budaya yang tidak menghormati secara besar-besaran:

Kami mendapati bahawa budaya yang menekankan semua konstituen pengurusan utama (pelanggan, pemegang saham dan pekerja) mengungguli syarikat yang tidak mempunyai ciri budaya tersebut dengan margin yang besar. Dalam tempoh 11 tahun, mereka menaikkan harga rata-rata stok mereka sebanyak 901% berbanding 74% dan meningkatkan pendapatan bersih mereka secara purata sebanyak 756% berbanding 1%.

Ini adalah penemuan yang mengejutkan kerana seseorang mungkin menganggap bahawa sektor menentukan prestasi - misalnya bahawa syarikat tenaga memperoleh lebih banyak keuntungan daripada peruncit. Namun apa yang mereka dapati adalah bahawa faktor yang menentukan prestasi adalah budaya organisasi. Penemuan ini juga bermaksud bahawa beberapa peraturan kekuatan sistemik akan dipaksa ke organisasi sama ada mereka suka atau tidak. Sekiranya organisasi yang tidak mempunyai budaya hormat tidak meningkatkan keuntungan, maka pada waktunya semua organisasi akan mempunyai budaya yang menghormati.

Strategi 2: Menuntut kerendahan hati dari pengurus

Dalam organisasi itu, CEO berpendapat bahawa sebiji epal buruk boleh meracuni tanaman. Organisasi ini bergerak pantas untuk melepaskan diri dari pengurus yang menyalahgunakan kuasa. Pengurus HR mengatakan bahawa organisasi itu mempunyai budaya kolaboratif yang bermaksud mengambil garis keras dengan orang yang mempunyai ego yang sukar. Sekiranya mereka tidak mengubah tingkah laku mereka agar sesuai dengan budaya organisasi mereka terpaksa meninggalkan syarikat itu, seperti yang dijelaskannya:

Sekiranya seseorang mempunyai terlalu banyak ego, ia tidak akan ditoleransi. Mereka akan disingkirkan dan diberitahu bahawa anda harus memperlakukan orang mengikut cara yang ada dalam budaya organisasi. Sesiapa yang membuat kesukaran untuk syarikat diberitahu tentang perkara itu dan jika ia menjadi teruk mereka tidak akan tinggal bersama syarikat itu.

Petikan ini menunjukkan bahawa dia percaya bahawa ego masalah sering dapat diatasi. Tetapi ini tidak selalu berlaku dan dia memberi contoh salah seorang pengurus yang terpaksa pergi dan mengatakan bahawa syarikat itu membayar lebih banyak daripada yang diharapkan oleh pengurus ini untuk menyingkirkannya dengan cepat.

Apa yang kelihatan di sebalik pendekatan ini adalah bahawa jika budaya menghormati sangat penting untuk prestasi, maka staf yang tidak menyesuaikan diri dengan budaya adalah ancaman terhadap prestasi perusahaan dan harus diperlakukan seperti itu.

Sementara di permukaan nampaknya keperibadian yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan budaya perusahaan dapat dikenali melalui pemeriksaan pra-pekerjaan, penyelesaian ini sukar untuk dua sebab. Salah satunya ialah calon pekerja diharapkan dapat menjawab ujian dengan memberikan jawapan yang mereka percayai akan membuat mereka mendapat pekerjaan. Yang lain digambarkan oleh pengurus HR organisasi. Dia mengatakan ada dilema yang mesti ditangani oleh organisasi ketika mereka mencari kakitangan yang mempunyai semangat dan cita-cita, namun sedar bahawa orang seperti ini boleh menjadi egois dan perlu dikendalikan dengan teliti.

Apa yang menyebabkan beberapa pengurus tidak dapat mengubah keperibadian mereka agar sesuai dengan budaya korporat adalah gangguan psikologi dan keperibadian dan khususnya narsisme. Thomas (2012) mengenal pasti beberapa sebab mengapa narsisis tidak mungkin dapat menyesuaikan diri dengan budaya korporat. Ini termasuk fokus diri yang jelas dalam pertukaran interpersonal, masalah dalam mengekalkan hubungan yang memuaskan, kesukaran dengan empati, hipersensitif terhadap penghinaan atau penghinaan yang dibayangkan, membenci mereka yang tidak mengagumi mereka, menggunakan orang lain tanpa mempertimbangkan kos untuk melakukannya, ketidakupayaan untuk melihat perspektif orang lain dan ketidakupayaan untuk menunjukkan penyesalan atau rasa terima kasih.

Masalah keperibadian yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan budaya korporat adalah bidang yang sukar ditangani. Terdapat risiko besar bahawa inisiatif di daerah ini dapat digunakan untuk menyingkirkan pekerja yang tidak melakukan apa-apa untuk menjamin kehilangan pekerjaan mereka. Namun ada pendekatan yang boleh diambil oleh organisasi yang akan membantu menghentikan kakitangan mengembangkan masalah ego. James Kerr telah menulis sebuah buku mengenai mengapa pasukan ragbi New Zealand All Blacks menjadi pasukan yang paling berjaya dalam ragbi antarabangsa. Kerr ditemuramah oleh The Independent mengenai apa yang dijumpainya. Menariknya dia memberi tumpuan kepada pengurusan. Dia menggambarkan bagaimana budaya dalam All Blacks dijaga dengan penuh hormat melalui fokus pada kerendahan hati yang menyaksikan para pemain menyapu bangsal yang mereka ganti. Latihan ini dirancang untuk menghentikan anggota pasukan mengembangkan masalah seperti:

Menyapu bangsal, seperti yang saya sebut, penting kerana musuh berprestasi tinggi adalah hak. Merendah diri dalam pekerjaan anda dan melakukannya dengan betul adalah sangat penting dalam perniagaan, seperti dalam sukan, dan tidak menganggap anda begitu istimewa sehingga menjadi tugas orang lain untuk memilih anda.

Strategi untuk membuat pengurus melakukan tugas kasar untuk mencegah mereka mengembangkan rasa hak dapat dengan mudah digunakan dalam organisasi. Ada banyak tugas kasar yang dapat ditugaskan oleh pengurus.

Strategi 3: Desentralisasi kuasa

Peserta H adalah bekas pengurus HR peserta syarikat D lari. Dia menjelaskan bahawa wewenang untuk membuat keputusan dinyatakan dengan jelas dalam perihal pekerjaan dan pengurus tidak diizinkan untuk menggunakan kuasa hirarki terhadap staf:

Kekuatan itu sama sekali tidak didasarkan pada kedudukan orang, seperti pengurus operasi tidak akan mempunyai kekuatan yang saya kira daripada pembantu bilik mel. Semua orang mempunyai kawalan penuh terhadap peranan mereka dan mereka diberi wewenang untuk mengurus peranan mereka dengan cara yang mereka anggap berkesan. Mereka dapat membuat keputusan yang tidak dapat dilakukan oleh kebanyakan orang pada tingkat tertentu dalam organisasi. Mereka didorong untuk membuat keputusan tersebut. Mereka diberi bimbingan ketika mereka baru, diinstruksikan bagaimana mereka harus melakukan sesuatu hingga mereka dilatih, tetapi mereka selalu diberi wewenang dari hari pertama untuk membuat keputusan tentang bagaimana mereka dapat membuat pekerjaan mereka lebih baik.

Apa yang ditunjukkan oleh petikan ini adalah bahawa pihak pengurusan menetapkan peraturan yang jelas tentang bagaimana kuasa harus digunakan. Khususnya dengan menjelaskan kepada semua pengurus bahawa memaksa orang-orang di hierarki yang lebih rendah untuk mengikuti perintah secara membuta tuli adalah tingkah laku yang tidak dapat diterima. Namun diragukan bahawa semua kakitangan mempunyai 'kawalan penuh' terhadap peranan mereka. Terdapat potensi risiko bahawa memberi kakitangan individu kawalan penuh dalam memutuskan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka mengakibatkan kekacauan kerana banyak posisi saling berhubungan dan memerlukan pengambilan keputusan bersama. Selanjutnya pendekatan ini dapat mengakibatkan penundaan yang panjang dalam membuat keputusan kerana staf perlu diberitahu mengenai setiap keputusan yang melibatkan mereka. Peserta D menjelaskan bahawa dalam situasi di mana keputusan pantas perlu dibuat, semua staf memahami bahawa pengurus akan membuat keputusan tersebut.Yang nampaknya lebih mungkin adalah di dalam organisasi suatu usaha dilakukan untuk memberi staf sebanyak mungkin kendali atas peranan mereka, daripada memberi mereka kontrol penuh.

Apa yang sangat menarik mengenai petikan ini adalah bahawa ia menunjukkan bahawa dinamika kuasa dapat diubah dalam organisasi hierarki tanpa benar-benar memecah hierarki. Ini penting kerana sebilangan ahli teori di kawasan ini berpendapat bahawa ini tidak mungkin dilakukan. Foucault percaya hierarki adalah masalah dan melihat bagaimana masyarakat dapat beroperasi tanpa hierarki (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006) juga memandang hierarki sebagai masalah. Mereka mengenal pasti bagaimana hubungan penguasaan selalu dinyatakan secara hierarki dan menunjukkan bahawa hierarki bukanlah cara organisasi yang sangat semula jadi.

Namun pandangan bahawa hierarki dapat dielakkan ditolak oleh penyelidik hierarki Greunfeld dan Tiedens (2010). Mereka mendakwa tidak mungkin mencari kumpulan di mana semua anggota mempunyai status dan kuasa yang hampir sama dan ini berlaku untuk haiwan dan juga manusia. Profesor Stanford Bob Sutton mendakwa bahawa hierarki tidak dapat dielakkan dan bahawa organisasi dan orang memerlukan hierarki.

Sekiranya hierarki tidak dapat dielakkan dan ada organisasi seperti organisasi yang dipimpin oleh peserta, di mana hierarki nampaknya tidak menjadi masalah, nampaknya Foucault mungkin telah melakukan kesalahan. Komen Peserta H dan prestasi organisasi yang diketuai oleh Peserta D, menunjukkan bahawa masalahnya bukanlah hierarki tetapi cara kuasa cenderung diterapkan dalam hierarki. Implikasinya adalah bahawa organisasi harus menumpukan perhatian pada bagaimana kekuatan diterapkan dalam struktur dan bukannya pada struktur itu sendiri. Ini adalah perkara yang paling penting dalam artikel ini.

Aspek daya bermasalah yang mendasari petikan dari peserta H adalah pemusatan kuasa. Mencegah pengurus menggunakan kuasa hierarki bermaksud pekerja yang berpangkat lebih rendah menikmati lebih banyak kuasa dalam peranannya kerana mereka dapat membuat keputusan bahawa dalam hierarki yang lebih tipikal mereka tidak akan dapat membuat keputusan. Proses ini mengambil beberapa kuasa membuat keputusan daripada pengurus kanan dan mendesentralisasi kuasa.

Idea bahawa desentralisasi kuasa penting bukanlah perkara baru. Seperti yang dijelaskan oleh James Madison (1788) "Pengumpulan semua kekuatan di tangan yang sama, dapat dengan tepat disebut definisi kezaliman". Ini jelas menunjukkan bahawa kezaliman harus dielakkan dan salah satu cara untuk melakukannya adalah melalui desentralisasi kekuasaan, sesuatu yang ditunjukkan oleh organisasi dikaitkan dengan apa yang kelihatannya "kepemimpinan yang rendah hati".

Bukan sahaja daya desentralisasi secara teori menarik tetapi terdapat penyelidikan kualitatif dan kuantitatif yang komprehensif yang menyokong kekuatan desentralisasi. Hodson (2001), dalam meta-analisisnya, mendapati bahawa untuk meningkatkan produktiviti organisasi mesti belajar untuk mendesentralisasi kekuasaan: "Tradisi kekuatan pengurusan unilateral yang lama harus diganti dengan sistem kuasa dua hala di mana suara pekerja dapat didengar" (Hodson, 2001, hlm.269).

Kekuatan desentralisasi bukan hanya strategi yang terhad untuk menjadikan tempat kerja lebih berjaya. Strategi ini akan berlaku untuk organisasi dari semua ukuran, hingga dan termasuk sistem politik, ekonomi, kerajaan.

Menggabungkan Semuanya

Apa yang terjadi di organisasi dan apa yang sekarang dikenalpasti oleh penyelidikan pengurusan bermaksud ada beberapa sebab harapan bahawa isu kekuatan sistemik / kepemimpinan akan mulai mendapat perhatian yang sewajarnya. Oleh kerana organisasi yang menggunakan kuasa dengan hormat terus mendorong mereka yang tidak melakukannya keluar dari pasaran, kemungkinan topik bagaimana menggunakan kuasa sistemik secara berkesan akan menjadi arus utama. Seiring berjalannya waktu juga dapat diharapkan apa yang berfungsi secara komersial akan mengalir ke pentas politik. Dengan lebih banyak masa, jangkaan itu akan mencapai tahap keluarga.

Strategi desentralisasi sudah membuat peralihan ini. Terdapat tanda-tanda bahawa parti-parti politik mulai menggunakan desentralisasi. Di Iceland, menurut artikel Zero Hedge, parti Pirate, sebuah parti politik yang telah berjalan dengan baik dalam pilihan raya lalu, memiliki kebijakan tentang bagaimana kekuatan sistemik harus diterapkan. Secara khusus pihak ini menganjurkan desentralisasi kekuasaan, yang dicontohkan oleh slogan: “Kami tidak di sini untuk mendapatkan kuasa; kami di sini untuk mengagihkan kuasa ”.

Untuk mendorong desentralisasi ini dalam konteks yang lebih luas, tampak seolah-olah revolusi desentralisasi sudah berlangsung berkat teknologi. Media sosial mendesentralisasi kekuatan pers dan blok rantai mendesentralisasi kuasa perbankan. Dalam konteks ini, kuasa desentralisasi dalam organisasi dapat dilihat sebagai bagian dari aliran desentralisasi yang luas.

Perspektif yang disumbangkan oleh peserta D terhadap trend desentralisasi yang muncul menunjukkan bahawa budaya menghormati dan kekuatan desentralisasi perlu disertakan dengan fokus yang teliti dalam menguruskan ego mereka yang bekerja di dalam organisasi. Walaupun organisasi yang diketuai oleh peserta hanya satu kajian kes, kenyataan bahawa pendekatan yang diambilnya telah diuji dan terbukti berjaya dengan sejumlah organisasi lain menjadikannya lebih sukar untuk menolaknya sebagai satu.

Apa artinya semua ini adalah ada alasan untuk berharap bahawa, setelah 3000 tahun topik bagaimana kuasa harus diterapkan sebagai kawasan larangan oleh golongan elit, kekuatan pasaran akan menyebabkan terobosan di daerah ini. Mudah-mudahan, pada suatu ketika di masa depan, pemimpin perniagaan dan politik dan juga ibu bapa akan diukur oleh sifat-sifat yang merangkumi kerendahan hati mereka, kemampuan untuk memimpin dengan hormat dan keberkesanannya dalam desentralisasi kekuasaan. Dalam situasi seperti itu, nampaknya kedua-dua tahap kemakmuran akan lebih tinggi dan tahap konflik yang merosakkan akan lebih rendah daripada yang ada sekarang.

Namun demikian, kita memiliki dunia di mana, berkat campur tangan seorang elit kecil, ibu bapa yang tidak berfungsi, tanpa mengetahui bagaimana kuasa harus diterapkan, membesarkan anak-anak yang tidak berfungsi, tanpa mengetahui bagaimana kuasa harus digunakan. Pemimpin kita adalah hasil yang tidak berfungsi dari proses ini dan ini mengakibatkan banyak kekacauan dan konflik yang kita lihat berlaku di sekitar planet ini.

Apa yang disiratkan ini adalah bahawa banyak konflik yang berlaku di planet ini disebabkan oleh ketakutan dan aktiviti sesat golongan elit kecil, dan bukan pada sifat manusia. Bayangkan generasi anak dibesarkan oleh ibu bapa yang memahami cara terbaik untuk menggunakan kuasa. Bayangkan betapa konflik yang lebih merosakkan akan berlaku ketika generasi ini berkuasa. Bayangkan betapa konflik yang kurang merosakkan akan berlaku sekiranya orang menjadi lebih sedar mengenai dinamika kuasa yang terlibat dalam semua interaksi mereka.

Analogi yang berguna di sini adalah dengan memandu kereta. Apa yang telah berlaku dengan kekuatan dapat dibandingkan dengan memiliki dunia di mana setiap orang memiliki kereta namun tidak ada peraturan memandu, tidak ada papan tanda jalan, tidak ada lampu isyarat dan tidak ada pelajaran memandu. Di dunia ini jumlah kematian akibat kemalangan memandu sangat besar. Namun keadaan ini sesuai dengan golongan elit, yang khuatir jika peraturan memandu diperkenalkan kemampuan mereka untuk melakukan apa sahaja yang diinginkan akan terancam. Mereka menekan semua percubaan untuk belajar memandu atau menetapkan peraturan dan sejauh ini untuk mempromosikan naratif bahawa memandu harus dipersonalisasi sehingga kematian dapat disalahkan pada individu dan bukan pada penindasan terhadap langkah-langkah keselamatan dan mencegah penyelidikan mengapa begitu banyak orang mati. Hasilnya, pembantaian itu berterusan.Keadaan ini tetap berlaku selama 3000 tahun adalah sesuatu yang perlu diubah.

Rujukan

Abel, R. (1982) Kontradiksi Keadilan Tidak Formal. Dalam Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (hlm.1-13). New York: Akademik Akhbar.

Axelrod, R. (1984). Evolusi kerjasama . New York, NY: Basic Books Inc.

Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) Kekuatan situasi: Kesan Milgram

kajian kepatuhan mengenai keperibadian dan psikologi sosial. Ahli Psikologi Amerika, 64, 1, hlm.12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Memahami tekanan dan buli di tempat kerja New Zealand . Diperolehi dari www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Konflik dan penyelesaian pertikaian . Melbourne, Australia: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Pembinaan Sosial . London, England: Routledge.

Burton, J. (1990) Penyelesaian konflik dan penentuan . London, England: Macmillan.

Bush, R. & Folger, J. (1994). Janji pengantaraan: Menanggapi konflik melalui pemberdayaan dan pengiktirafan . San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Menguruskan konflik melalui komunikasi . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Penyelesaian pertikaian alternatif: Panduan praktikal . London, England: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Konflik: Organisasi. Ensiklopedia Antarabangsa Sains Sosial & Tingkah Laku , edisi ke-2, Jilid 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 hlm.639-643.

Clegg, S., Courpasson, D. dan Phillips, N. (2006) Kuasa dan organisasi . London. England: Sage.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Amalan dan paradoks: Menurunkan sikap berkecuali dalam pengantaraan. Jurnal undang-undang dan penyelidikan sosial . 16, 1, hlm.35-65. Diperoleh daripada

Collins English Dictionary - Lengkap dan Tidak Ringkas, Edisi ke-12 (2014). London. England: Penerbit HarperCollins.

Laporan Modal Insan Global CPP Inc. (2008), Julai 2008. Konflik di tempat kerja dan bagaimana perniagaan dapat memanfaatkannya untuk berkembang maju. Diperolehi dari

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Tekanan dalam pekerjaan: Kemas kini eksekutif. Akademi Pengurusan Eksekutif , 12, 3, hlm. 55-66. Diperolehi dari

Del Collins, M. (2005) Melampaui pemikiran dualistik dalam penyelesaian konflik. Jurnal rundingan. 21, 2, hlm. 263-280. Diperolehi daripada

Petikan Einstein diambil dari

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Penyelesaian Konflik: Teks pengantar. Toronto, Kanada: Emond Montgomery Publications.

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Bekerja melalui konflik. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Disiplin dan Punish: The Birth of the Prison , Vintage Books, New York, NY.

Foucault, M. (1980) Kuasa / pengetahuan . Brighton, England: Harvester.

Foucault, M. (1994) Subjek dan kekuatan. Dalam Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (hlm. 47-63) New York, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Peranan pihak ketiga / pengantaraan dalam menguruskan konflik dalam organisasi. Dalam De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). Psikologi konflik dan pengurusan konflik dalam organisasi (hlm.291-320). New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Kecerdasan Sosial dan biologi kepemimpinan. Dalam HBR's 10 mesti membaca mengenai kolaborasi (hlm. 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Buku panduan psikologi sosial, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Penyelesaian dan praktik konflik kritikal. Penyelesaian Konflik Suku Tahunan , 25,4, hlm.403-427. Diperolehi dari

Harris, A. (2011) Membongkar penyelesaian konflik di tempat kerja. MA-Tesis, Universiti Teknologi AUT. Diperoleh daripada

Hodson, R. (2001) Martabat di tempat kerja . New York, NY: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Konflik di tempat kerja sepanjang sejarah organisasi. Dalam De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), Psikologi pengurusan konflik dan konflik dalam organisasi (hlm. 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Budaya dan prestasi syarikat. New York, NY: Akhbar Bebas

Lax & Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). Pengurus sebagai perunding . New York, NY: Akhbar Percuma.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Konflik dari teori ke tindakan. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) Buku panduan penyelesaian pertikaian: ADR dalam tindakan. New York, NY: Routledge.

Petikan James Madison (1788) diambil dari

Petikan Mark Twain diambil dari https: // www. petikan idea. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) Panduan lengkap penyelesaian konflik di tempat kerja . New York, NY: Persatuan Pengurusan Amerika.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Teori keperibadian sistem kognitif-afektif: situasi, disposisi, dinamik, dan invarians dalam struktur keperibadian. Psikologi ulasan , 2 ^nd Edition, Vol 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Kejujuran di tempat kerja . Belmont, CA. Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) Mengenai penggunaan dan penyalahgunaan Foucault untuk politik . Oxford, England: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Kejayaan jangka panjang dalam pengantaraan. Undang-undang dan Tingkah Laku Manusia . Jilid 17, 3, hlm.313-330. Diperolehi dari http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Tingkah Laku Organisasi . Sydney, Australia: Pearson.

Stitt, A. (1998). Penyelesaian pertikaian alternatif untuk organisasi. Etobicoke, Kanada: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). Hierarki itu baik, hierarki adalah mustahak dan kurang selalu tidak lebih baik. Diperolehi dari

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Menguruskan kos konflik . Diperolehi dari

The Karmapa (2017) saling berkaitan. Somerville, MA: Penerbitan Kebijaksanaan.

Thomas, D. (2012) Narsisisme di sebalik topeng . Hove, England: Penerbitan Guild Buku

Tillett, G. & French, B. (2006) Menyelesaikan Konflik . Melbourne, Australia: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) diambil dari https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ statistik

Yang Berdikari. (11 November 2015) Menemukan bagaimana sebuah pulau kecil yang berjumlah 4.5 juta orang menguasai ragbi dunia. Diperoleh daripada http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- untuk-menguasai-ragbi-di seluruh dunia-a6717331.html

USA hari ini.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Rangkaian kawalan korporat global . Zurich, Switzerland. Diperolehi dari

Walia, A. (2013). Diperoleh daripada

Zero Hedge (27 Oktober 2016) Bersedia untuk Lanun. Diperoleh daripada