Isi kandungan:
- Analisis Operasi Perniagaan Peruncit Inditex
- Misi
- Masyarakat Lestari
- Mesra Alam
- 2 + 1 Pendekatan Strategik untuk Operasi
- Integrasi menegak
- Pengurangan Logistik
- Kitaran Penggantian Produk
- Kualiti produk
- Strategi Inventori Rendah
- Peningkatan Margin & Psikologi
- Faktor Kejayaan Utama
- Aliran Perisian dan Reka Bentuk Hak Milik
- Sinergi Antara Strategi
- Strategi Lokasi
- Tukar-tukar
- Cara Mengurangkan Risiko
- Kesimpulannya
Analisis Operasi Perniagaan Peruncit Inditex
Inditex (Zara) pernah menjadi pengeluar pakaian terbesar di dunia. Bermula pada tahun 1974 sebagai kedai pakaian Amancio Ortega Gaona yang sangat rendah hati, Inditex telah berkembang dengan stabil selama bertahun-tahun. Pada tahun 2019, Inditex mengeluarkan lebih daripada 840 juta pakaian setiap tahun melalui 6,300 kedai di 85 negara yang berbeza. Walaupun pada tahun 2020, kerana wabak COVID-19, ia menutup 16% tokonya, untuk sementara waktu ia menambah 500 gerai setiap tahun.
Dalam temu ramah tahun 2014, jurucakap Inditex membahas pengembangan dan kebimbangan Inditex yang luar biasa mengenai kelestariannya:
Sesungguhnya, permintaan untuk produk dan reka bentuk Inditex mendorong pengembangan Inditex. Tetapi apa yang mendorong permintaan untuk produk Inditex?
Walaupun tidak ada satu operasi perniagaan yang menyumbang kepada kejayaan Inditex, mungkin yang paling penting untuk kenaikan permintaan yang mendorong pengembangan besar-besaran Inditex terletak pada integrasi menegak dan pengurusan rantaian bekalan yang tidak ortodoks. Tetapi sekali lagi, Inditex melakukan lebih daripada satu perkara yang berbeza yang membolehkannya menonjol dalam industri pakaian runcit. Dalam makalah ini, kami menganalisis operasi yang penting untuk kejayaan Inditex termasuk integrasi menegak, pengurusan rantaian bekalan, kelebihan dan persaingan perbandingan, faktor kejayaan utama, strategi, dan falsafah.
Misi
"Melalui model perniagaannya, Zara bertujuan untuk menyumbang kepada pembangunan masyarakat dan persekitaran yang berkesinambungan dengan kita yang berkesinambungan". Menariknya, pernyataan misi Zara (Inditex) di sini tidak menyebut mengenai pakaian - baik secara langsung atau tidak langsung. Sebagai gantinya, ia memperkenalkan tiga komponen penting Zara: model perniagaan, persekitaran, dan masyarakat luas. Yang pertama menarik strategi unik Zara. Dua elemen terakhir menyoroti daya tarik Zara terhadap kelestarian alam sekitar (seperti yang dibuktikan oleh pelbagai inisiatif dalam reka bentuk dan pengedaran produk mereka) dan masyarakat yang lestari.
Masyarakat Lestari
Setelah disusun di Sepanyol Utara yang relatif tidak stabil, mungkin "masyarakat lestari" yang termasuk dalam pernyataan misi menunjukkan keinginan untuk ketenangan, integrasi, dan kesejahteraan umum. Walaupun tidak dapat dikatakan apakah Zara berjaya menciptakan kesejahteraan umum yang lebih besar dalam masyarakat yang disentuhnya, boleh dikatakan secara pasti bahawa ia mempengaruhi sebilangan besar masyarakat. Dari China ke AS ke Eropah ke Brazil, Zara menjangkau budaya yang sangat berbeza. Memandangkan kejayaan Zara di pasar-pasar ini, dan mengetahui bahawa setiap transaksi dilakukan secara sukarela, dapat dikatakan bahawa Zara sekurang-kurangnya telah menyediakan produk dengan harga yang banyak yang dapat diterima. Sama ada atau tidak ini meningkatkan kesejahteraan umum sukar untuk dinyatakan.
Mesra Alam
Komitmen Zara terhadap kelestarian alam sekitar dapat dikenal pasti. Menurut laman web rasmi Zara, semua kedai Zara berjaya mengurangkan purata penggunaan elektrik sebanyak 20% sejak kebelakangan ini. Usaha kitar semula perabot dan hiasan, proses pembuatan organik, dan bahan bakar biodiesel semuanya menyumbang kepada imej mesra alam Zara. Anda dapat lihat dalam Carta 1 di bawah ini, falsafah Zara yang mementingkan alam sekitar dinyatakan dalam pengurusan sampahnya. Walaupun jumlah pakaian yang dihasilkan oleh Zara (berwarna biru) meningkat dengan stabil sejak tahun 2008, sisa industri (berwarna hijau) telah menurun atau dikekalkan pada tahap yang sangat rendah.
Ringkasnya, pernyataan misi Zara mencerminkan sentimen syarikat yang berlaku. Dan ini menggarisbawahi strategi pemotongan biaya kerana berkaitan dengan kelestarian. Namun, pernyataan misi Zara tidak mempunyai pendekatan holistik, tidak termasuk hubungan penting untuk membantu pelanggan memahami misinya dalam konteks perniagaannya. Termasuk lebih banyak elemen mengenai bagaimana Zara, sebagai pengeluar dan peruncit pakaian, berkomitmen untuk menjaga kesinambungan dengan baik.
2 + 1 Pendekatan Strategik untuk Operasi
Misi Zara merangkumi sedikit sebanyak untuk memberi gambaran kepada pembaca tentang apa Zara dan apa yang membezakan Zara dengan yang lain. Unsur-unsur ini mungkin secara kolektif dikenali sebagai strategi perniagaan Zara secara keseluruhan. Dua komponen penting membentuk strategi khas Zara.
Integrasi menegak
Pertama, Zara disatukan secara menegak. Ini menguruskan reka bentuk, produksi, pengiriman, tampilan, promosi, penjualan, dan maklum balas itu sendiri, hanya bergantung pada outsourcing. Pendekatan integrasi menegak ini memberi Zara banyak kawalan terhadap bagaimana ia beroperasi. Sebaliknya, Zara memanfaatkan kawalan ini ke dalam pemerolehan dan ramalan data yang tepat, pengubahsuaian yang lancar, dan kualiti yang boleh dipercayai dalam produknya. Bersepadu secara menegak juga memungkinkan komunikasi yang lebih lancar antara peringkat kitaran produk Zara: reka bentuk, pembuatan, pengangkutan, dan lain-lain. Ini merupakan jenis kelebihan kawalan, Zara mempunyai kelebihan yang tersendiri dalam kemampuannya untuk membuat rantaian bekalan yang cekap.
Pengurangan Logistik
Walau bagaimanapun, strategi bersepadu secara menegak memerlukan kos. Pesaing dapat menempah ruang kilang lebih awal di luar negara dengan lebih sedikit wang dan dengan jaminan pengeluaran yang lebih besar. Zara mengeluarkan sebahagian besar produknya di Eropah dengan harga yang lebih mahal.
Namun, sebahagian besar penjualan Zara adalah di Eropah. Menurut laman web rasmi Zara, penjualan mengikut wilayah geografi menunjukkan Eropah dengan 66%, Asia dengan 20%, dan Amerika dengan 14% penjualan. Penyumberan luar ke Asia memerlukan kos pengangkutan yang sangat mahal untuk kembali ke pasaran terbesarnya. Oleh itu, dengan membuat pembuatan di rumah, Zara menanggung kos ini. Sesuatu yang tidak dapat ditiru oleh peruncit pakaian lain kerana mereka sangat bergantung pada buruh perkilangan yang murah dari Asia.
Mengawal reka bentuk dan pembuatan dengan menjaga proses pembuatan dekat dengan pusat pengurusan juga menjadikan pakaian berkualiti tinggi dan lebih mudah dimanipulasi. Bukan sahaja pekerja Eropah lebih mahir, peralatan modal Eropah lebih tepat. Pertemuan peralatan modal yang lebih baik dan pekerja yang lebih mahir menghasilkan pakaian berkualiti tinggi. Selain itu, integrasi menegak dan pembuatan pembuatan yang berdekatan dengan pasaran membolehkan Zara memanipulasi reka bentuk dan mengeluarkan yang baru dengan cepat, memperkenalkan strategi kedua terpenting Zara.
Kitaran Penggantian Produk
Kerana Zara mengeluarkan produknya di Eropah, ia dapat dengan cepat mengubah reka bentuk untuk menampung permintaan yang dinamis untuk pelbagai gaya. Ini berkait rapat dengan penggantian produk Zara yang sepantas kilat, tiada tandingannya dalam industri. Penggantian produk yang pantas melakukan dua perkara untuk Zara. Pertama, ia membolehkan Zara menyesuaikan diri dengan permintaan pengguna dengan cepat, menyesuaikan dirinya dengan permintaan dengan cara yang bermakna. Dan kedua, ini mendorong pelanggan untuk membeli tepat pada masanya kerana produk atau reka bentuk tertentu yang menarik minat anda hari ini mungkin akan diganti dengan yang lain esok.
Kualiti produk
"Di Zara, setiap pembelian adalah pembelian dorongan… Anda membeli pakaian bukan kerana anda menyukainya, tetapi kerana kemungkinan akan hilang dalam beberapa hari." (Suzy Hansen 2012) Walaupun petikan ini menonjolkan strategi inventori rendah Zara (akan dibincangkan seterusnya) dan kitaran penggantian produknya yang cepat, ia mungkin akan kehilangan pengalaman yang diciptakan oleh Zara. Mungkin pembelian impulsif adalah perkara biasa di kedai Zara, dan mungkin Zara ingin mewujudkan persekitaran seperti itu; tetapi pelanggan terus kembali untuk mendapatkan lebih banyak produk Zara. Oleh itu, pernyataan ini mungkin tidak realistik kerana sentimen biasanya menunjukkan pelanggan gembira. Banyak yang melaporkan kualiti produk Zara agak baik berbanding produk lain yang menawarkan produk serupa, tetapi jauh lebih mahal - seperti Armani, Gucci, atau Prada. Dan semasa kami meneroka lebih awal,mungkin ada beberapa bukti yang disatukan secara menegak untuk menyokong penegasan tersebut.
Strategi Inventori Rendah
Melanjutkan, sementara integrasi menegak dan penggantian produk menonjolkan dua pendekatan Zara yang strategik dan sangat unik untuk fesyen runcit, terdapat banyak strategi lain yang pantas disebut. Mungkin dikaitkan dengan penggantian dan perolehan produk yang cepat yang membuat pelanggan berfikir "Saya perlu membeli ini sekarang!" adalah persekitaran inventori buatan Zara yang rendah. Ideanya adalah bahawa inventori rendah mewujudkan rasa mendesak di kalangan pelanggan. Mereka berfikir: "Sebaiknya saya membeli gaun ini kerana hanya tinggal dua lagi!" Atau apabila produk kehabisan stok dan pelanggan harus menunggu penghantaran baru, mereka fikir mereka sedang menunggu sesuatu yang benar-benar dicari. Walaupun ini seperti muslihat psikologi, inventori rendah membolehkan Zara menurunkan jumlah peristiwa penurunan harga ("penjualan").
Peningkatan Margin & Psikologi
Lebih sedikit penjualan diterjemahkan menjadi peningkatan margin. Anda dapat melihat dari Carta 3 di atas, kuantiti produk yang diskaun Zara sedikit berbanding dengan peruncit lain. Sekiranya produk didiskaunkan untuk membuang lebihan inventori, pelanggan mungkin mencari diskaun pada masa akan datang, menunda pembelian. Oleh itu, Zara berjaya meningkatkan margin untuk produk yang dijualnya sekaligus menambahkan senarai alat psikologi. Tetapi adakah permainan psikologi bertingkat ini benar-benar meningkatkan keuntungan? Menurut data terkini, jawapannya adalah ya. Zara menghadkan inventori, tetapi tidak mengorbankan keuntungan. Dalam Carta 4, anda melihat jumlah pendapatan dalam berbilion dolar antara tahun 2003 dan 2007 untuk 4 peruncit pakaian utama. Dalam Carta 5, anda melihat keuntungan dalam jangka masa yang sama untuk Zara dan Gap, pesaing terbesarnya.
Gap terus menjual lebih banyak pakaian daripada Zara. Tetapi dalam membandingkan keuntungan, Zara nampaknya menjadi pemenang yang menentukan.
Faktor Kejayaan Utama
Integrasi menegak nampaknya paling mendasar bagi kejayaan Zara kerana memungkinkan banyak stratagems pinggiran Zara. Sebagai contoh, kitaran penggantian produk yang cepat berkait rapat dengan integrasi menegak. Tanpa komunikasi yang erat antara unit rantaian bekalan, kitaran penggantian produk yang cepat tidak mungkin dilakukan. Dengan itu, kitaran penggantian produk yang cepat sendiri membolehkan strategi lain.
Aliran Perisian dan Reka Bentuk Hak Milik
Zara menggunakan perisian proprietari untuk menganalisis trend fesyen dari setiap beratus-ratus kedai di seluruh dunia. Perisian proprietari ini, di atas tenaga kerja profesional terlatih untuk melakukan perkara yang sama, memanfaatkan kitaran penggantian produk Zara yang cepat dengan membuat katalog dalam masa nyata produk mana yang dibeli, dalam kuantiti berapa, dan di mana. Ini membolehkan Zara menyedari trend fesyen terbaru. Menariknya juga, kerana Zara mencuba lebih banyak reka bentuk di lebih banyak kedai daripada yang lain, seringkali ia tahu reka bentuk mana yang akan digandakan dan mana yang akan dibiarkan mati jauh sebelum pesaingnya. Dengan cara ini, Zara benar-benar membezakan dirinya dengan membalikkan aliran biasanya dari reka bentuk, pembuatan, pengangkutan, dan kemudian kepada pelanggan; mengutamakan pelanggan sebagai gantinya.
Sinergi Antara Strategi
Idea mengenai Zara untuk dapat mengambil sampel produk sebelum membuat komitment juga berkaitan dengan strategi inventori rendah Zara. Penggantian produk yang pantas membolehkan Zara mencuba pelbagai reka bentuk yang berbeza; namun, inventori rendah membolehkan Zara melakukan pembaziran ini. Sekiranya peruncit lain mencuba pendekatan Zara tanpa 1) mengintegrasikan secara menegak dan mendekatkan pembuatan ke pasaran dan 2) mengurangkan inventori, mereka mungkin akan mengalami kerugian keuntungan kerana kos pembuatan dan pengangkutan bertambah dan lebihan inventori mengurangkan margin. Untuk memberi sedikit ruang kepada jumlah pengenalan produk di Zara, H&M dan Gap memperkenalkan 2,000-4,000 produk baru setiap tahun berbanding kira-kira 11,000 reka bentuk baru yang diperkenalkan setiap tahun di Zara. Tambahan pula, rata-rata penahanan inventori di Zara adalah 6 hari berbanding 52 hari di H&M dan 94 hari di Cortefiel.
Sinergi antara strategi Zara individu menyukarkan pesaing untuk menyalin. Pesaing yang mapan seperti Gap dan Gucci harus mencipta semula diri mereka untuk berjaya meniru Zara. Nampaknya hanya pendatang baru yang benar-benar mereplikasi strategi Zara. Namun, skala Zara membuat banyak permulaan ini tidak bersaing dan banyak lagi dari berkembang ke wilayah Zara.
Strategi Lokasi
Sesuai dengan mantra fesyen tinggi-tinggi-harga-rendah Zara, strategi lokasi Zara tidak kurang hebatnya. "Strategi runcit untuk jenama mewah adalah dengan berusaha menjauhkan diri dari Zara. Strategi Zara adalah sedekat mungkin dengan mereka ”(Suzy Hansen 2012). Agar Zara berjaya bersaing dengan jenama mewah, ia mesti mengenal pasti pelanggan sebagai jenama mewah terlebih dahulu. Strategi lokasi Zara mungkin dikreditkan dengan kejayaannya dalam hal ini. Strategi Zara adalah memproyeksikan fesyen kelas tinggi dari semua lokasi runcitnya dan melakukannya tepat di sebelah pesaing jenama mewahnya. Sebagai contoh, di Istanbul Zara "dapat dijumpai satu jalan dari Cartier, Hermes, dan Chanel", tiga jenama yang sangat mahal (Suzy Hansen 2012). Zara juga suka membezakan dirinya,dengan mendirikan kedai dalam keadaan unik seperti San Antonio el Real, sebuah 18biara abad ke -3 di Salamanaca; pawagam bersejarah di Elche, Sepanyol; dan 666 Fifth Avenue di New York. Yang terakhir ini dilaporkan berharga $ 324 juta - harta tanah paling mahal yang pernah dijual di Manhattan (Suzy Hansen 2012).
Walaupun melalui strategi lokasinya Zara tidak menjauhkan diri dari perbelanjaan yang sangat tinggi untuk memproyeksikan gambar yang diinginkan, Zara tidak mengiklankan. Iklan Zara terhad pada katalog dan logo pada beg kedai runcit yang digunakan untuk membawa barang yang dibeli. Walaupun ini mungkin tidak banyak berkaitan dengan operasi perniagaan, menganalisis iklan Zara memberikan sedikit pemahaman tentang falsafah dan pendekatan strategik Zara secara keseluruhan. Terutama bagaimana Zara memanfaatkan alat psikologi yang sangat canggih untuk meningkatkan keuntungan.
Mungkin kekurangan pengiklanan Zara mencerminkan hasratnya untuk menghindari kehebatan dan mewujudkan aura kualiti, kemewahan, dan kelas. Lebih khusus lagi, Zara dapat mengatasi psikologi manusia semula jadi yang mengenal pasti lebih banyak perbelanjaan dengan kualiti dan prestij yang lebih tinggi. Produk mereka lebih murah daripada pesaing mewah, tetapi mereka mahu pelanggan merasa seperti mendapatkan produk sedikit pun sebagai kelas yang berprestij dan mewah. Terakhir, sepanjang Zara megah dalam pelaburan harta tanahnya, ia juga selektif. Zara menganggap hanya pasaran yang menjanjikan permintaan yang tinggi untuk produknya. Pertimbangan sebelum masuk pasar meliputi pajak lokal, kondisi politik, tarif, pesaing lokal, permintaan, lokasi, peraturan, dan rantai penawaran.
Tukar-tukar
Zara benar-benar berada di atas banyak pesaingnya, dan mendekati fesyen runcit dengan cara yang unik. Walau bagaimanapun, beberapa strateginya mempunyai kekurangan. Contohnya, inventori rendah gagal menampung permintaan tinggi terhadap sesuatu produk. Walaupun Zara cepat dalam memenuhi permintaan dengan meningkatkan pembuatan, ia tidak dapat menandingi permintaan tinggi dalam jangka waktu yang singkat. Kadang-kadang permintaan tinggi untuk pelbagai barangan fesyen semakin cepat. Pada Zara, permintaan parabola seperti itu sering menghasilkan keuntungan yang hilang.
Penggantian produk yang tinggi juga membawa risiko. Walaupun banyak tawaran produk dapat berguna dalam menentukan trend dan menyelaraskan reka bentuk dengan permintaan, kadang-kadang produk dapat saling mengikat. Dengan kata lain, memperkenalkan produk baru boleh mengehadkan kejayaan produk lain yang akan dilakukan dengan baik.
Cara Mengurangkan Risiko
Bagi Zara, strategi mereka cukup berjaya. Namun, untuk mengurangkan risiko yang dijelaskan di atas, Zara mungkin mempertimbangkan teknologi baru untuk mengantisipasi permintaan parabola. Sebagai contoh, algoritma yang menggabungkan kadar penjualan pelbagai produk dibandingkan dengan produk serupa semasa kitaran bermusim yang sama dapat memberikan peringatan yang membolehkan Zara menyesuaikan pembuatan sebelum permintaan puncak tercapai. Dengan cara yang proaktif, teknologi, yang sudah siap dilaksanakan di Zara, dapat dikembangkan untuk menghubungkan titik data awal dan menawarkan ramalan.
Juga, pendekatan bersepadu Zara secara menegak berfungsi dengan baik untuk memusatkan pembuatan, reka bentuk, dan rantaian bekalan dekat dengan pasarnya. Namun, ketika Zara berkembang kehadirannya di peringkat antarabangsa, keperluan untuk pusat pengedaran yang lebih canggih akan meningkat secara mendadak. Mereka mesti mempertimbangkan keuntungan dari skala pasaran dengan prospek mereka kehilangan beberapa kelebihan strategik yang memungkinkan mereka melakukannya. Oleh kerana Zara hanya mempunyai satu pusat pengedaran yang besar di Sepanyol, lebih banyak pusat pengedaran di seluruh dunia akan diperlukan dalam waktu yang singkat, terutama jika mereka terus berkembang pada kadar 500 kedai per tahun.
Kesimpulannya
Pengasas Zara, Amancio Ortega Gaona, terkenal dengan keperibadiannya yang tertutup dan tidak menyukai media. Dia bangga dengan apa yang dia lakukan dan syarikat yang telah dia usahakan. Dan dalam kejayaan Zara, Gaona telah menjadi orang terkaya ketiga di dunia. Tetapi Gaona rendah hati. Dalam beberapa cara, watak Gaona tercermin dalam pendekatan Zara. Ia melakukan perkara yang berbeza dan telah berjaya kerana itu. Tetapi Zara tidak reaktif dengan cara yang sama seperti peruncit lain. Ia mempertimbangkan strateginya dengan teliti dan mempunyai pendekatan jangka panjang.
Sudah tentu, Zara menyajikan analisis kes yang indah mengenai strategi dan operasi perniagaan yang menarik, dan bagaimana yang terakhir ini sangat penting untuk mencapai kejayaan yang jauh.
Rujukan
Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Pemenuhan api cepat". Ulasan Perniagaan Harvard , 82 (11)
Friedman, Thomas (2006). Dunia itu Datar . New York: Farrar, Straus, dan Giroux. hlm. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.
Penjaga 3 Jun 2012
Hansen, Suzy. "Bagaimana Zara Menjadi Peruncit Fesyen Terbesar di Dunia." The New York Times. The New York Times, 10 November 2012. Web. 07 Mei 2014.
Kumpulan Inditex, Wikipedia.
Pemerintahan Sepanyol, Penjaga , 28 Oktober 2003
"Benang Beracun: Jahitan Fesyen Besar", halaman 15 dan 24. Greenpeace.org, 20 November 2012
Zara: Memimpin dalam Fesyen Cepat, BusinessWeek, 4 April 2006
Zara, kisah kejayaan Sepanyol CNN 15 Jun 2001
"Zara Mendapatkan Gaya Segar Ke Kedai dengan Sangat Pantas. Bagaimana Mereka Melakukannya?" Majalah Slate. Np, nd Web. 07 Mei 2014.