Isi kandungan:
- Andaian
- Empat Kumpulan Intervensi Latihan
- 1. Latihan Orientasi dan On-Boarding
- 2. Latihan Pembangunan Kemahiran Teknikal
- 3. Latihan Pembangunan Kemahiran Insaniah
- 4. Latihan Wajib
- Kesesuaian Matlamat dan Penglibatan Kakitangan dalam Penilaian Keperluan Latihan
- Kesimpulan: Pelaburan Latihan Perlu Disebarkan
Perlukah organisasi menumpukan latihan kepada pekerja berprestasi tinggi atau menyebarkan latihan ke seluruh pekerjanya?
Canva
Selama bertahun-tahun, saya perhatikan bahawa kebanyakan organisasi memberi tumpuan kepada intervensi latihan yang holistik, proaktif dan berdasarkan bukti terutamanya untuk pekerja berprestasi tinggi di peringkat pengurusan atau ke atas. Walaupun terdapat campur tangan latihan 'umum' dan 'fungsional' yang diberikan kepada sebahagian besar pekerja di dalam organisasi, program latihan tradisional ini terutama membombardir pekerja dengan maklumat, dan kesannya pada intinya jarang diukur dan / atau diperhatikan.
Banyak organisasi mempunyai berat sebelah kerana mereka bersedia melaburkan masa, wang dan sumber daya untuk 'pekerja berbakat' mereka sedangkan campur tangan latihan untuk semua pekerja lain (sebahagian besar masa membentuk peratusan yang sangat besar dari jumlah sumber manusia organisasi) sebahagian besarnya kekal sebagai tanda semak untuk laporan organisasi.
Selanjutnya, kebanyakan program latihan umum ini tidak berasaskan bukti dan kurang fokus pada pengembangan KSA (Pengetahuan, Kemahiran dan Sikap) yang akan memungkinkan pertumbuhan pekerja dalam organisasi, yang akhirnya menghasilkan kelestarian organisasi dan pertumbuhan ini Dunia VUCA. Tidak hairanlah jika banyak kajian empirik menunjukkan bahawa kebanyakan intervensi latihan gagal!
Organisasi tidak boleh menilai pekerjanya berdasarkan bakat yang mereka miliki tetapi kemampuan mereka untuk belajar dengan cepat dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
Jadi kembali kepada persoalan: "Perlukah pelaburan latihan disebarkan ke seluruh pekerja atau tertumpu pada pekerja berbakat sahaja?"
Pernyataan yang diberikan terbuka kepada pelbagai tafsiran. Oleh itu, sebelum berkongsi pandangan saya mengenai pernyataan di atas, adalah mustahak untuk saya menyatakan andaian tertentu di mana hujah saya akan berdasarkan.
Andaian
a) Bakat tidak boleh dilihat dalam bentuk perduaan: Anggapan pertama saya atau lebih tepatnya soalan ialah 'mengapa organisasi mengupah pekerja yang tidak berbakat?'. Pernyataan itu mempersoalkan apakah fokus pelaburan latihan harus diberikan kepada pekerja yang berbakat. Adakah itu bermaksud bahawa organisasi menyedari kecekapan yang membantu mengenal pasti pekerja berbakat? Sekiranya ya, mengapa kebanyakan organisasi akhirnya membahagikan seluruh sumber daya manusia dengan keluk, hanya untuk mengetahui kemudian bahawa mereka juga telah menggaji pekerja yang tidak berbakat? Bukankah bijaksana untuk merekrut pekerja yang berbakat sahaja sehingga juga dapat menjimatkan kos yang seharusnya dikeluarkan untuk melatih pekerja yang 'tidak berbakat'?
Segala strategi yang berkaitan dengan latihan ketika organisasi hanya memiliki pekerja berbakat adalah untuk peningkatan berterusan dan penambahan KSA baru daripada bermain mengejar latihan untuk pekerja yang tidak berbakat. Ini hanya mungkin berlaku apabila organisasi mendekonstruksi cara semasa untuk membahagikan individu sebagai berbakat atau tidak berbakat dan lebih suka melihat pekerja sebagai manusia yang mampu belajar dan menyesuaikan diri dengan perubahan.
Mengikut bagaimana bakat didefinisikan sekarang, prestasi pekerja mungkin berada di bawah 'standard yang diharapkan' kerana pelbagai faktor dalaman dan luaran sehingga menjadikan mereka pekerja 'tidak begitu berbakat'. Kadang-kadang organisasi itu salah menilai bakatnya kerana kesalahan dalam proses, struktur dan strategi yang mungkin tidak dimiliki oleh pekerja. Oleh itu saya akan menganggap bahawa pekerja tidak boleh dilihat sebagai orang yang berbakat atau tidak berbakat.
Bakat harus dikenali pada skala linear (mendatar) perkembangan yang tidak terbatas dan bukan pada skala menegak sama ada individu berbakat atau tidak berbakat. Asumsi utama untuk melihat bakat dalam skala linear yang tidak terbatas ketika kita hidup di dunia yang dinamis dan bahawa selalu ada ruang untuk penambahbaikan memandangkan persekitaran luaran yang selalu berubah di mana manusia harus menyesuaikan diri dan berkembang secara berterusan. Oleh itu organisasi tidak boleh menilai pekerja mereka atas bakat yang mereka miliki tetapi kemampuan mereka untuk belajar dengan cepat dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
b) Bakat diukur dalam kaitannya dengan tugas: Anggapan kedua saya adalah bahawa bakat tidak dapat dilihat secara tunggal tetapi harus dipertimbangkan sehubungan dengan tugas. Sebagai contoh, bakat individu atau pekerja diukur dari segi prestasi mereka yang berkaitan dengan tugas tertentu. Sebagai manusia, kita tidak boleh sama-sama 'berbakat' dalam semua tugas yang mungkin diberikan kepada kita.
Kita mungkin telah banyak kali mendengar kenyataan umum bagi seseorang individu atau pekerja bahawa ' pekerja / individu ini sangat berbakat' . Walaupun pernyataan ini adalah generalisasi, ini sekali lagi berkaitan dengan tugas atau pelbagai tugas / peranan yang dilakukan oleh individu ini. Yang mungkin bermaksud bahawa individu / pekerja mungkin mempunyai KSA yang sesuai untuk melaksanakan peranan yang mereka ada, tetapi itu tidak menunjukkan bahawa individu / pekerja ini akan berbakat dalam semua tugas / peranan. Selanjutnya, tidak semestinya seseorang yang berbakat akan melakukan dalam semua keadaan yang dijelaskan dalam andaian saya yang seterusnya.
c) Individu yang berbakat mungkin tidak selalu terdorong untuk melakukan: Terdapat perbezaan antara bakat dan prestasi. Bakat hanya boleh didefinisikan sebagai bakat dan kemahiran semula jadi yang dimiliki oleh seseorang sedangkan prestasi boleh didefinisikan sebagai tindakan melaksanakan tugas atau meletakkan pengetahuan, kemahiran dan kemampuan untuk digunakan. Yang bermaksud bahawa seseorang individu / pekerja mungkin berbakat, tetapi tidak semestinya mereka akan menunjukkan prestasi atau menggunakan bakat mereka dengan sebaik-baiknya.
Terdapat pelbagai faktor yang dapat mendorong atau menurunkan semangat seseorang untuk melaksanakan / menyelesaikan sesuatu tugas. Cara di mana individu / pekerja dapat melaksanakan tugas tersebut sangat bergantung pada motivasi yang mereka miliki terhadap tugas tersebut. Oleh itu, ini mungkin bermaksud bahawa bahkan individu / pekerja yang berbakat mungkin tidak terdorong untuk melakukan tugas, tetapi individu / pekerja yang kurang berbakat mungkin lebih terdorong untuk menyelesaikan tugas yang sama. Ini mungkin menyebabkan individu / pekerja yang kurang berbakat mendapat hasil yang lebih baik berbanding dengan individu / pekerja yang lebih berbakat (bergantung pada sifat tugas).
Fenomena ini telah direkodkan dalam pelbagai teori yang berkaitan dengan motivasi dan tingkah laku kumpulan dalam psikologi dan tingkah laku organisasi. Teori mengenai motivasi yang diberikan oleh saintis sosial yang berbeza telah membantu kita memahami fenomena ini.
d) Pembelajaran dan pembelajaran kendiri yang tidak dapat dielakkan: Setelah organisasi menjadi pekerja individu, ia berusaha untuk menyediakan persekitaran kepada individu di mana mereka belajar dengan melakukan, pemerhatian dan melalui refleksi yang biasanya juga dikenali sebagai 'belajar dengan melakukan' atau bahkan sebagai 'pembelajaran terletak'. Walaupun organisasi tidak secara sedar merancang inisiatif latihan di tempat kerja seperti penggiliran pekerjaan dan bimbingan pekerjaan, seseorang individu mungkin memperoleh pengetahuan melalui pembelajaran kendiri, penerokaan, pemerhatian dan refleksi.
'Pembelajaran sendiri' ini adalah asas bagi manusia kerana kita semua belajar dari pengalaman dan pemerhatian kita. Hakikat bahawa sebagai individu kita adalah sebahagian daripada pelbagai institusi (sama ada organisasi atau masyarakat sebagai institusi) akhirnya akan menghasilkan beberapa atau bentuk pembelajaran yang lain.
Apabila organisasi memberi kemasukan kepada seseorang, maka pembelajaran pasti akan berlaku walaupun organisasi itu belum merancang yang sama. Oleh itu, kita dapat menganggap bahawa pembelajaran akan berlaku walaupun organisasi tidak memberikan intervensi latihan yang dirancang.
Berdasarkan andaian yang dinyatakan di atas, jawapan saya untuk soalan 'Perlukah pelaburan latihan tersebar di semua pekerja atau hanya tertumpu pada pekerja yang berbakat sahaja?' adalah seperti berikut.
Empat Kumpulan Intervensi Latihan
Salah satu faktor yang paling kritikal yang menentukan apakah pelaburan latihan akan disebarkan ke seluruh pekerja atau tertumpu pada beberapa bergantung pada objektif, sifat dan jenis intervensi latihan. Secara amnya kita dapat kategori intervensi latihan dalam empat kumpulan seperti berikut:
1. Latihan Orientasi dan On-Boarding
Sebilangan besar organisasi yang ingin menyampaikan visi, misi, objektif, struktur formal atau bahkan identiti mereka melakukan latihan orientasi untuk semua pekerja mereka. Latihan orientasi untuk semua pekerja membantu organisasi untuk menetapkan peraturan dan harapan standard di seluruh organisasi. Onboarding boleh sedikit berbeza dengan orientasi seperti dalam proses on-boarding pekerja menerima latihan khusus jabatan yang akan membantu memaksimumkan sumbangan individu di jabatan mereka dan akhirnya untuk organisasi.
Suatu organisasi harus memberikan latihan orientasi dan on-boarding kepada semua pekerjanya dan pelaburan ini tidak dapat dilakukan hanya untuk sebilangan pekerja yang menurut organisasi berbakat. Sifat dan masa latihan ini mungkin berbeza dengan tahap dan jabatan yang diambil oleh seseorang individu. Sekiranya latihan ini tidak diberikan kepada semua individu pada tahap / fungsi / jabatan yang sama dibandingkan dengan yang berbakat yang dirasakan, maka ini mungkin menyebabkan persekitaran keseluruhan yang tidak sihat dalam organisasi di mana semua individu mungkin tidak merasa diterima.
2. Latihan Pembangunan Kemahiran Teknikal
Jenis latihan ini diperlukan bergantung pada tahap kemahiran teknikal yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Secara amnya organisasi menentukan pekerjaan dalam kategori fungsi utama dan fungsi sokongan / tambahan. Pekerja yang bekerja dalam fungsi utama perlu terus mengembangkan kemahiran ini pada masa yang sama individu dengan peranan tambahan harus diberi perhatian mengenai fungsi utama ini sehingga mereka dapat mengoptimumkan produktiviti mereka yang dapat memudahkan kuliah mereka dengan cara yang lebih baik. Di sini organisasi boleh memilih intensiti dan individu yang mereka perlukan untuk memfokuskan intervensi latihan mereka.
3. Latihan Pembangunan Kemahiran Insaniah
Sangat penting bagi mana-mana organisasi untuk menumpukan pada kemahiran insaniah pekerja mereka kerana ia membantu mereka menjaga keharmonian di tempat kerja dengan rakan sekerja dan di seluruh jabatan tetapi juga pihak berkepentingan lain yang berkaitan seperti pelanggan dan pembekal. Banyak organisasi memberi banyak penekanan pada latihan pengembangan kemahiran insaniah untuk pekerja yang berhubung terus dengan pelanggan. Organisasi lupa bahawa setiap pekerja, walaupun mereka tidak bekerja di organisasi dan bahkan mereka yang tidak bekerja di meja depan mewakili organisasi mereka kepada masyarakat yang lebih besar dan orang di luar organisasi, dapat membentuk persepsi organisasi melalui tingkah laku yang ditunjukkan pekerja.
Pelajaran dapat diambil dari kejadian baru-baru ini yang berlaku dalam industri syarikat penerbangan syarikat penganiayaan dengan penganiayaan dan kadang-kadang bahkan menyerang pelanggan secara fizikal. Oleh itu, latihan pengembangan kemahiran insaniah diperlukan untuk semua pekerja dan bukan hanya pekerja berbakat atau mereka yang mempunyai hubungan langsung dengan pelanggan.
4. Latihan Wajib
Latihan mandatori disediakan sesuai dengan undang-undang dan sebagian besar wajib bagi semua pekerja bergantung pada industri, tugas atau keadaan kerja di mana individu bekerja. Ini sebahagian besarnya disediakan untuk memastikan keselamatan dan kesejahteraan pekerja dan dengan demikian diwajibkan oleh undang-undang untuk semua. Salah satu contoh latihan wajib ialah pekerja yang bekerja dengan barang berbahaya atau dalam keadaan berbahaya.
Contoh lain ialah memberi latihan untuk pencegahan, perlindungan dan penanggulangan gangguan seksual terhadap wanita di tempat kerja seperti yang diakui oleh Akta Gangguan Seksual Wanita di Tempat Kerja 2013, sebagai mandat untuk organisasi yang beroperasi di India. Dalam kes seperti ini sekali lagi organisasi tidak dapat menganggap bahawa pekerja yang berbakat tidak mampu melakukan gangguan seksual dan bahkan apabila organisasi menganggap bahawa pekerjanya tidak akan melakukan gangguan seksual, masih penting bagi semua orang untuk menjalani latihan kerana kita akan mendapat pengetahuan tentang apa yang berlaku sebagai gangguan seksual sehingga kita dapat berperanan dalam mencegah kejadian seperti itu.
Penyedia peluang dan fasilitator yang sama: Hari ini banyak organisasi dengan bangga menyatakan bahawa mereka adalah penyedia peluang yang sama dan mereka meraikan kepelbagaian dan kemasukan pekerja tetapi adakah organisasi ini benar-benar penyedia peluang yang sama? Sebagai contoh, kita dapat melihat bahawa walaupun dalam pelbagai organisasi wanita dapat diwakili di tingkat operasi tetapi mereka masih harus berjuang dengan siling kaca sehingga menjadikan mereka tidak benar-benar mewakili di semua peringkat terutama di peringkat organisasi yang lebih tinggi.
Semakin banyak organisasi harus melakukan latihan dengan orang-orang dari pelbagai latar belakang dan kebolehan sehingga mereka benar-benar dapat menjadi organisasi yang bukan hanya penyedia peluang yang sama tetapi juga fasilitator persekitaran dan infrastruktur yang inklusif apabila individu menjadi sebahagian daripada organisasi. Untuk mempermudah ini, organisasi perlu memperluas definisi mereka tentang 'bakat baik' dan menentukan semula peranan dan individu yang sesuai dengan peranan ini.
Kesesuaian Matlamat dan Penglibatan Kakitangan dalam Penilaian Keperluan Latihan
Matlamat organisasi dan pekerja, dalam jangka masa panjang, harus sesuai dengan satu sama lain. Organisasi juga perlu melihat bahawa pekerja mereka berpuas hati dengan keluk pembelajaran mereka dan kemajuan dalam organisasi. Sekiranya ini tidak berlaku, pekerja akan meninggalkan organisasi itu untuk organisasi lain yang membolehkan pekerja juga memenuhi tujuan mereka ketika berusaha untuk misi organisasi.
Salah satu strategi yang boleh diguna pakai oleh organisasi adalah dapat merangkumi pekerja dalam aktiviti penilaian keperluan latihan. Selanjutnya, penilaian ini harus dilakukan dengan semua pekerja dan bukan hanya sebilangan kecil pekerja yang cemerlang dalam tugas mereka.
Kesimpulan: Pelaburan Latihan Perlu Disebarkan
Kesimpulannya, pelaburan latihan harus disebarkan untuk semua pekerja dan bukan hanya disatukan untuk pekerja yang berbakat. Pelaburan latihan selanjutnya tidak hanya boleh dilihat sebagai pelaburan dari segi kos tetapi juga pelaburan dari segi masa, tenaga dan niat untuk mencapai kesesuaian matlamat dan pengembangan berterusan untuk organisasi dan juga para pekerja. Walaupun organisasi menetapkan standard prestasi, pekerja harus dilihat sebagai manusia dan bukan mesin yang dinilai sebagai salah satu kaedah pengeluaran.
Pembelajaran harus dilihat sebagai hak bagi setiap pekerja dalam organisasi, dan juga penting bagi organisasi untuk menumpukan perhatian pada bakat unik yang dibawa oleh setiap pekerja. Oleh itu, peruntukan pelaburan tidak harus berdasarkan pada keluk pengagihan bakat yang membahagikan pekerja di dalam organisasi tetapi sebagai usaha untuk membawa perasaan 'ekuiti' di antara setiap pekerja sehingga masing-masing dapat memberikan sumbangan sepenuhnya.
© 2019 Kumar Kunal Jha