Ubah metodologi pengurusan: kaedah kotter berbanding prosci

Bandingkan dua strategi pengurusan ini dan lihat yang mana yang akan paling membantu perniagaan anda.

Canva.com

Mengubah arah organisasi bukanlah sesuatu yang senang diselesaikan. Sebenarnya, satu kajian menunjukkan bahawa lebih daripada 70% perubahan organisasi gagal. Terdapat banyak sebab untuk ini. Nasib baik, isu pengurusan perubahan telah banyak dikaji; pakar industri telah menghasilkan banyak kaedah yang menggariskan proses untuk mengubah organisasi. Dua kaedah yang paling biasa digunakan sekarang adalah kaedah 8 langkah John Kotter dan kaedah 3 fasa Prosci. Kedua-dua kaedah telah membuktikan rekod prestasi. Dalam artikel ini saya akan membincangkan gambaran keseluruhan setiap kaedah dan memberikan perbandingan ringkas keduanya.

8 Langkah John Kotter untuk Berubah

Diperkenalkan dalam buku 1995 Leading Change , pengarang dan proses 8 langkah profesor perniagaan Harvard John Kotter untuk perubahan adalah metodologi terkenal di dunia untuk mengubah organisasi moden. Dalam dunia yang pantas, menjaga organisasi yang relevan dan cekap memerlukan transformasi dan penyesuaian yang berterusan. Proses 8 langkah Kotter adalah kaedah yang bagus untuk melaksanakan dan mengurus perubahan dengan cara yang dapat mengubah organisasi secara lestari. Komponen untuk model pengurusan perubahan Kotter dijelaskan secara terperinci di bawah.

8 Langkah untuk Berubah

1. Menetapkan rasa mendesak
2. Membentuk gabungan yang kuat
3. Membuat visi
4. Berkomunikasi mengenai visi
5. Memberi kuasa kepada orang lain untuk bertindak berdasarkan visi
6. Merancang dan mencipta kemenangan jangka pendek
7. Menggabungkan penambahbaikan dan menghasilkan lebih banyak perubahan
8. Melembagakan pendekatan baru

Langkah 1: Menetapkan Rasa Mendesak

Kepemimpinan mesti terlebih dahulu mewujudkan rasa mendesak dalam organisasi untuk mendapatkan roda perubahan dalam gerakan. Langkah ini merangkumi meneliti peluang untuk pertumbuhan dan peningkatan sambil mencari potensi ancaman terhadap syarikat dan keadaan pasaran yang buruk di masa depan. Kepemimpinan sering memulakan langkah ini dengan sidang kemuncak kakitangan, mesyuarat pasukan atau bahkan komunikasi di seluruh syarikat. Tujuannya adalah untuk menarik semua karyawan agar mereka termotivasi untuk membantu mengarahkan organisasi ke masa depan yang lebih besar.

Langkah 2: Membentuk Gabungan Berpandu yang Hebat

Setelah pekerja membuat perubahan, gabungan orang yang efektif dan berpengaruh perlu dibentuk untuk membantu membimbing dan menyelaraskan perubahan. Gabungan ini membantu mewujudkan pekerja tambahan dan motif tambahan. Individu yang membentuk gabungan itu mestilah dari semua bidang dan barisan syarikat. Transformasi organisasi berskala besar hanya akan berjaya apabila sebahagian besar pekerja bergerak menuju perubahan. Perubahan lebih cenderung berlaku dengan jayanya apabila pekerja memilih untuk melakukan perubahan berbanding diberitahu bahawa mereka harus berubah

Langkah 3: Membuat Visi

Visi strategik adalah matlamat yang jelas dan jelas untuk tujuan syarikat ingin pergi. Visi ini membantu memastikan bahawa semua peserta berusaha menuju matlamat bersama dan semua orang memahami sebab perubahan tersebut. Strategi harus ditulis dengan cara yang mudah difahami agar semua pekerja dapat memahaminya.

Langkah 4: Berkomunikasi Visi

Mendapatkan mesej yang disampaikan kepada semua pekerja sangat penting jika perubahan itu berjaya. Semua jalan dan kaedah untuk komunikasi harus diterokai dan digunakan semaksimum mungkin. Maklumat yang dihantar kepada pekerja harus menjawab soalan yang dapat meragukan keraguan mereka mengenai perubahan tersebut. Tambahan pula, penekanan harus diberikan pada tujuan dan menetapkan cara baru menjalankan perniagaan sebagai norma baru.

Langkah 5: Memberdayakan Orang Lain untuk Bertindak berdasarkan Visi

Memberdayakan pekerja adalah satu lagi langkah penting yang penting untuk proses perubahan. Pemberdayaan membolehkan pekerja membuat keputusan, mengembangkan idea baru, dan mengubah proses yang ada agar sesuai dengan visi baru untuk syarikat. Pemberdayaan juga mendorong pekerja mengambil tindakan lebih cepat dan lebih cekap terhadap usaha yang akan menyokong perubahan tersebut.

Langkah 6: Merancang dan Membuat Kemenangan Jangka Pendek

Matlamat jangka pendek membantu bertindak seperti batu loncatan yang membawa kepada tujuan keseluruhan organisasi. Apabila setiap matlamat jangka pendek tercapai pekerja dapat meraikan "kemenangan" yang membantu meningkatkan motivasi dan meningkatkan momentum perubahan. Gabungan panduan dapat membantu menetapkan arang batu jangka pendek, mengembangkan petunjuk perubahan sementara dan menyampaikan kejayaan perubahan dalam organisasi.

Langkah 7: Menggabungkan Penambahbaikan dan Menghasilkan Lebih Banyak Perubahan

Oleh kerana semakin banyak matlamat jangka pendek dicapai, tambahan adalah kredit. Carilah peluang untuk bidang penambahbaikan sambil mengembangkan pekerja menjadi agen perubahan yang dapat mengabadikan jalan menuju matlamat. Penyusunan semula pekerja atau perubahan struktur organisasi dapat dilaksanakan untuk mengkodifikasikan perubahan syarikat.

Langkah 8: Melembagakan Pendekatan Baru

Setelah perubahan dibuat, adalah mustahak untuk mengukuhkan perubahan untuk membantu menjadikannya tetap. Ini dicapai dengan kerap berkomunikasi dengan pekerja mengenai bagaimana perubahan itu berlaku dan juga dengan menyelaraskan rancangan operasi dan strategi dengan pendekatan baru. Dasar dan prosedur baru harus dilaksanakan untuk mengabadikan perubahan di dalam dan di seluruh organisasi.

Metodologi Pengurusan Perubahan Prosci

Prosci dilahirkan pada tahun 1994 ketika sebuah syarikat penyelidikan bebas mula mengkaji perubahan organisasi. Pada tahun 2002 ia dikemas kini setelah kajian penanda aras akhir selesai dan dikaji semula. Hari ini, ini adalah salah satu kaedah yang paling biasa digunakan untuk melaksanakan perubahan; ia agak mudah digunakan dan mengutamakan orang. Kaedah Prosci adalah proses tiga fasa untuk perubahan (menyiapkan, mengurus, dan memperkuat) yang menggunakan apa yang mereka sebut sebagai model ADKAR. ADKAR adalah singkatan dari: Kesedaran, Keinginan, Pengetahuan, Kebolehan, & Pengukuhan. Tujuan model ini adalah untuk membolehkan pengurus dan pemimpin memberi tumpuan kepada faktor terpenting yang akan mendorong perubahan. Dengan memperhatikan bahawa organisasi hanya berubah apabila individu pekerja melakukannya, model ini memudahkan pekerja untuk menerima perubahan tersebut.

Pendekatan 3 fasa Prosci hampir sama dengan kaedah 8 langkah Kotter. Berikut adalah fasa:

Prosci Fasa 1: Menyiapkan

Fasa ini merangkumi mengenal pasti keperluan dan parameter perubahan, siapa yang harus terlibat, dll. Dalam kaedah Kotter ini adalah langkah 1 hingga 3. Kotter mengatakan bahawa anda perlu mewujudkan rasa mendesak, membentuk gabungan untuk membantu memandu perubahan, dan kemudian mewujudkan visi masa depan. Ketiga-tiga langkah ini boleh memasuki fasa perancangan dan persiapan. Langkah ^ke- 4, menyampaikan visi, dapat ditempatkan pada fasa ini atau yang berikutnya bergantung pada jenis atau organisasi dan jenis perubahan yang dilaksanakan.

Prosci Fasa 2: Menguruskan

Ini adalah bahagian Prosci yang memfokuskan pada membuat rancangan dan memastikannya berfungsi. Ini adalah ketika rancangan latihan, rancangan komunikasi, dan panduan lain disusun. Dalam kaedah Kotter ini seperti Langkah 4 hingga 6. Kotter mencadangkan untuk pertama kali menyampaikan visi, kemudian memberi kuasa kepada orang lain untuk bertindak diikuti dengan mencipta kemenangan jangka pendek dan kemudian diakhiri dengan penyatuan yang meningkat. Di sinilah perubahan berlaku dan kapal mula berlayar ke arah baru.

Prosci Fasa 3: Menguatkan

Fasa pengukuhan adalah di mana anda memastikan bahawa perubahan tetap berlaku. Banyak kaedah dan alat yang boleh digunakan untuk mencapainya. Dalam kaedah Kotter, fasa ini pada dasarnya adalah langkah 7 dan 8 yang mengatakan bahawa pendekatan baru (perubahan) perlu dilembagakan sehingga perubahan menjadi kekal. Ini dicapai melalui komunikasi, pelaporan serta dasar dan prosedur baru.

Perbandingan Kaedah

Satu persamaan yang kita lihat antara kaedah Prosci dan Kotter adalah bahawa mereka berdua memusatkan perhatian pada orang (pekerja) dan bukannya organisasi secara keseluruhan atau sistem. Kedua-dua metodologi perubahan menyedari pentingnya orang bermain dalam membuat perubahan berlaku. Prosci bermula di peringkat individu dan berfungsi ke luar sehingga sebanyak mungkin orang membelinya. Kaedah ini kadangkala boleh melewatkan individu penting seperti mereka pada waktu eksekutif. Kaedah Kotter serupa kerana sesiapa yang pertama kali mengenal pasti alasan perubahan perlu membentuk sekumpulan orang (gabungan) untuk membuat sesuatu bergerak. Peningkatan buy-in menimbulkan momentum yang membantu memberi makan perubahan. Semakin banyak pembelian dalam organisasi, semakin banyak momentum yang diperoleh untuk membantu memberi makan perubahan.

Secara keseluruhan, pendekatan 8 langkah Kotter untuk melaksanakan perubahan nampaknya merupakan pendekatan yang lebih terperinci. Dengan perinciannya, datanglah kemenangan kecil untuk diraikan. Kemenangan kecil menjadikan para peserta terlibat dan juga membina momentum untuk memastikan perubahan yang berjaya berlaku.

Rujukan

^{Kotter, JP 8 Langkah Mempercepat Perubahan pada 2015. Kotter International. Diakses pada 15 Jun 2016.}

^{Kotter, John P. Perubahan Terkemuka . Boston, MA: Harvard Business School, 1996. Pencarian Buku Google. Web. Diakses pada 15 Jun 2016.}

^{Prosci, Inc. Model Pengurusan Perubahan ADKAR. Diakses pada 16 Jun 2016. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{Richards, Bill. Model Pengurusan Perubahan: 8 Langkah John Kotter untuk Memimpin Perubahan. Kemahiran Motivasi Pekerja. Diakses pada 15 Jun 2016.}

^{Scheid, Jean. Cara Melaksanakan Metodologi Pengurusan Perubahan Prosci. Pengurusan Projek Bright Hub. 23 Mei 2013. Diakses pada 15 Jun 2016}