Kejayaan perniagaan menggunakan enam alat sigma: dmaic

Ketahui lebih lanjut mengenai alat DMAIC di Six Sigma, bagaimana ia berfungsi, dan seberapa berkesannya.

Canva

DMAIC untuk Kejayaan Terobosan

DMAIC bermaksud Define, Measure, Analyze, Improve, and Control. Proses ini digunakan untuk membuat penambahbaikan peningkatan kualiti: lebih sedikit kecacatan, kos yang lebih rendah, dan peningkatan prestasi operasi perniagaan. Lima langkah DMAIC digunakan pada dua tahap: dalam keseluruhan program dan pada setiap projek Six Sigma tertentu.

Tetapi adakah DMAIC benar-benar menghasilkan kejayaan? Kadang kala. Teruskan membaca untuk mengetahui cara memastikannya.

DMAIC dalam Six Sigma

DMAIC adalah metodologi teras yang digunakan dalam Six Sigma, baik di peringkat pengambilan keputusan eksekutif dan dalam setiap projek Six Sigma. Setiap orang dalam organisasi yang menggunakan Six Sigma harus memahami DMAIC — sebenarnya, pendidikan universal di Six Sigma adalah prinsip utama Six Sigma itu sendiri. Sekiranya anda tidak jelas mengenai DMAIC, inilah peluang anda untuk memahami semuanya.

Artikel lain mengenai DMAIC biasanya ditulis oleh pakar Six Sigma, dan apa yang ingin mereka lakukan adalah menjual anda di Six Sigma. Saya seorang perunding bebas yang membantu syarikat memutuskan sama ada Six Sigma adalah jalan yang sesuai, atau adakah penyelesaian yang lebih baik. Saya menulis artikel ini kerana DMAIC penting - walaupun tidak selalu betul - dan saya mahu anda memahaminya.

Sekiranya anda mahukan lebih banyak latar belakang mengenai Six Sigma, anda boleh membaca Apa itu Six Sigma dalam Pengurusan Operasi? Sekiranya anda ingin menilai apakah inisiatif Six Sigma adalah pilihan yang baik untuk perniagaan anda, pastikan anda melihat Adakah Six Sigma Membantu Pengurusan Operasi di Syarikat Anda?

Untuk apa DMAIC berdiri?

DMAIC adalah singkatan yang bermaksud:

• Tentukan masalahnya.
• Ukur apa yang berlaku.
• Menganalisis punca atau punca masalah.
• Tingkatkan operasi pengeluaran untuk menghilangkan masalah.
• Kawal operasi pengeluaran untuk memastikan masalah tidak berulang.

Sebelum kita mengetahui secara terperinci, dari mana asalnya DMAIC, dan bagaimana cara kerjanya di dalam Six Sigma?

DMAIC melakukan masalah perniagaan seperti yang dilakukan oleh pasukan perubatan yang baik untuk penyakit: tidak ada ubat cepat atau pil ajaib, hanya diagnosis dan rawatan sebenar yang berkesan.

Oleh Pejabat Hal Ehwal Awam Ibu Pejabat ISAF dari Kabul, Afghanistan (100107-F-8701T-021), dipotong

Dari mana DMAIC berasal?

Dalam foto di atas, anda akan melihat bahawa DMAIC serupa dengan proses diagnosis dan rawatan perubatan. Doktor:

• Menentukan penyakit dan menetapkan niat untuk menyembuhkannya.
• Mengukur keadaan pesakit dengan pemeriksaan dan ujian.
• Menganalisis penyakit dengan diagnosis pembezaan untuk memastikan dia mengetahui punca penyakit tersebut.
• Memperbaiki keadaan pesakit dengan ubat atau pembedahan.
• Mengawal pemulihan pesakit dengan pemeriksaan susulan, dan, jika diperlukan, ujian perubatan dan pemulihan.

Prosedur DMAIC dan perubatan serupa dengan alasan yang sangat mudah. Kedua-duanya adalah penyesuaian kaedah saintifik. Sains bergerak maju melalui:

• pemerhatian
• pengukuran
• eksperimen
• rumusan hipotesis
• pengujian dan pengubahsuaian eksperimen

Hasilnya ialah, melalui sains, kita mendapat pemahaman yang lebih baik tentang mengapa sesuatu berfungsi seperti yang mereka lakukan.

Kejuruteraan, secara umum, adalah mengenai menerapkan pengetahuan saintifik dan kaedah saintifik untuk masalah praktikal. Perubatan boleh dianggap sebagai teknik untuk tubuh manusia. Kejuruteraan mekanikal adalah kejuruteraan untuk mesin. Dan Pengurusan Kualiti, termasuk Six Sigma, adalah kejuruteraan untuk operasi dan proses perniagaan, berusaha untuk memahami dan menghilangkan penyebab kesalahan untuk meningkatkan kualiti. Sebenarnya, nama terawal untuk Pengurusan Kualiti, pada tahun 1911, adalah Pengurusan Saintifik.

Pembangunan Pengurusan Kualiti dan PDCA

Pada tahun 1924, seorang ahli fizik di AT&T Bell Labs, Walter Shewhart, mengembangkan dua alat yang menjadi teras Six Sigma dan DMAIC. Salah satunya adalah penerapan statistik untuk masalah pengurusan kualiti. Yang lain adalah PDCA: Rancang, Lakukan, Periksa, Bertindak, penyesuaian Kaedah Ilmiah untuk meningkatkan operasi perniagaan. Seorang ahli fizik yang lebih muda di Bell Labs, W. Edwards Deming, mengembangkan PDCA dan pengurusan kualiti menjadi Total Quality Management (TQM) dan membawanya ke seluruh dunia.

Menjelang tahun 1980-an, TQM telah mengubah industri dan membantu syarikat mencapai kualiti Three Sigma, iaitu kurang dari 3 kecacatan per seribu barang yang dihasilkan. Itu adalah peningkatan besar dari tahap sekitar 50 kecacatan per seribu item. Sebenarnya, perbezaan besar syarikat Jepun yang menggunakan TQM merupakan ancaman serius bagi pengeluar automotif, keluli, dan mesin fotokopi Amerika.

Amerika mengejar dan mahu melangkah lebih jauh. Berapa jauh lagi? Motorola dan GE menetapkan matlamat 4 Sigma, 5 Sigma, dan 6 Sigma, yang, dari segi kualiti praktikal, bermaksud kurang dari 7 kecacatan per juta peristiwa. Ketika Jack Welch, Ketua Pegawai Eksekutif GE yang terkenal dan kontroversial mengumumkan inisiatif Six Sigma, Six Sigma berubah menjadi konsep statistik menjadi matlamat utama bagi syarikat Amerika. Dan DMAIC, variasi PDCA yang lebih tepat, adalah kaedah utama.

Dua Tahap DMAIC: Strategik dan Projek

Dalam inisiatif Six Sigma yang dirancang dengan baik, DMAIC digunakan pada dua tahap. Pertama, ia digunakan di peringkat eksekutif. Perbadanan itu mentakrifkan matlamat dan akan melalui proses DMAIC, dan Six Sigma Black Belt membantu pihak pengurusan kanan dalam menentukan yang matlamat dan projek akan paling bermanfaat kepada syarikat yang paling cepat. Memilih projek yang betul - projek yang memberikan keuntungan terbesar secepat mungkin - adalah komponen utama dalam mewujudkan tahap peningkatan yang terbaik.

Inilah cara DMAIC berfungsi di peringkat korporat:

• Kami menentukan masalah mana, apabila diselesaikan, yang paling baik akan memperbaiki garis bawah, paling cepat.
• Kami mengukur matlamat projek, membandingkan antara yang lain. Sebagai contoh, jika kita hanya mempunyai cukup wang untuk satu projek, adakah kita lebih suka yang menjimatkan satu juta dolar sekali sahaja atau yang menjimatkan $ 150,000 setahun selama 10 tahun
• Kami menganalisis faedah setiap projek untuk syarikat. Contohnya, jika wang tunai sangat ketat, penjimatan berjuta-juta dolar adalah yang pertama. Sekiranya kita dapat wang tunai, penjimatan $ 1.5 juta selama 10 tahun mungkin lebih baik.
• Kami meningkatkan keseluruhan rancangan Six Sigma kami dengan mengutamakan setiap projek untuk mendapatkan keuntungan maksimum.
• Semasa melancarkan projek dan maju, kami mengawal keseluruhan program Six Sigma. Sebagai contoh, jika satu projek terlalu lama, kita boleh melambatkan pelancaran projek kemudian dan memberi projek tambahan bantuan tambahan untuk menyelesaikannya.

Setelah setiap tujuan ditetapkan, dan tujuan telah diprioritaskan, DMAIC digunakan lagi untuk merancang setiap projek individu, kemudian untuk melaksanakan projek itu dan membawanya ke kejayaan, dan kemudian untuk memastikan bahawa prosedur sudah ada sehingga manfaat dari perubahan tidak akan hilang kerana mengundurkan diri ke cara lama melakukan sesuatu. Kerja ini dilakukan oleh pengurus operasi yang bertanggungjawab untuk proses yang akan diperbaiki. Sekiranya dia bukan tali pinggang hitam Six Sigma, maka dia akan mengawasi projek itu, dan tali pinggang hitam menguruskannya. Six Sigma Green Belts membantu dalam projek ini, memastikan kejayaan dengan menggunakan DMAIC dan 50 alat Six Sigma yang lain, jika sesuai. (Mengetahui alat dan kapan menggunakannya masing-masing adalah bahagian penting dalam latihan Six Sigma Black Belt dan Green Belt.)

Sebagai contoh, kita akan mengatakan bahawa masalah terbesar syarikat kita ialah kita mengalami terlalu banyak kecacatan dalam pengeluaran panel LCD. Panel LCD bebas kecacatan yang besar boleh dijual dengan harga yang sangat tinggi untuk menjadi sebahagian daripada TV skrin rata kelas atas. Tetapi jika terdapat terlalu banyak kecacatan, kepingan bahan LCD mesti dipotong menjadi lebih kecil dan dijual untuk monitor komputer dengan kos yang jauh lebih rendah. Matlamat projek kami adalah untuk mengurangkan (atau menghilangkan) kecacatan pada skrin LCD sehingga kami dapat menjual lebih banyak skrin besar dengan harga yang lebih tinggi.

DMAIC Langkah 1: Tentukan Masalahnya

Projek untuk meningkatkan kualiti skrin LCD dilancarkan, dan jurutera kami mula menentukan masalahnya. Setiap piksel (titik kecil satu warna), jika tidak berfungsi, rosak. Melihat data pengeluaran semasa dan terkini, kami menyiasat masalahnya.

Beberapa siasatan telah dilakukan sebelum projek ini dilancarkan. Perlu untuk menentukan nilai proyek, yaitu peningkatan pendapatan yang akan diperoleh dengan mengurangi jumlah piksel yang gagal per juta (atau miliar). Penyelidikan kami akan mengesahkan nombor ini, dan juga meletakkan asas untuk menganalisis masalah.

Ini adalah perbezaan penting. Definisi awal memberi tumpuan kepada hasil kecacatan dan kos masalah. Itu membenarkan projek itu. Tetapi sekarang, di dalam projek ini, kami melakukan pengukuran yang mungkin dapat membantu kami menentukan sebab (bukan hasil) masalah tersebut. Dan menentukan penyebabnya adalah langkah pertama dalam menganalisis masalah.

Kami menentukan kecacatan apa yang berlaku dan di mana ia berlaku. (Mungkin semua masalah kita datang dari satu barisan pemasangan. Bukankah itu bagus!) Tetapi katakanlah tidak semudah itu. Pertama sekali, beberapa piksel gagal dan tidak pernah menyala. Yang lain gagal kerana tidak pernah mematikan. Adakah kedua-dua masalah itu mempunyai satu sebab atau dua sebab yang berbeza. Atau adakah terdapat banyak punca setiap masalah?

Pada ketika ini, kita tidak tahu. Kami hanya menentukan masalah - piksel buruk - dan mengumpulkan semua maklumat yang kami dapat mengenai piksel buruk di skrin rata LCD kami.

DMAIC Langkah 2: Ukur Apa Yang Berlaku Sekarang

Semua data itu dikendalikan melalui beberapa statistik yang berat, mungkin pada komputer super, dan kami mula mengukur masalahnya. Cepat atau lambat, dengan carta dan grafik, kami dapat memberitahu anda semua yang perlu diketahui mengenai piksel buruk pada panel LCD yang keluar dari kilang kami. Apabila berbilion piksel terlibat, itu adalah tugas besar. Kami membuat definisi proses - model komputer proses pembuatan kami. Kami menentukan ukuran Critical To Quality (CTQ) - perkara yang boleh diukur yang mungkin menghasilkan piksel buruk. Kita dapat mengaitkan hasil (jumlah skrin rata besar yang dihasilkan) dengan kadar piksel yang gagal.

Adakah saya menyebut bahawa karya ini dilakukan oleh jurutera dan ahli statistik?

Dalam contoh ini, saya membincangkan kaedah pengukuran yang berkaitan dengan hasil dan kualiti. Mengenai masalah yang berbeza, katakanlah, di mana kita ingin mempercepat pengeluaran, kita akan mengukur faktor yang berbeza. Waktu kitaran, misalnya, waktu yang diperlukan untuk membuat satu produk, dari ujung ke ujung, adalah ukuran penting untuk meningkatkan kelajuan, tetapi tidak relevan dengan peningkatan kualiti.

Kini, kami mempunyai banyak data, dan beratus-ratus grafik, grafik, dan rajah. Sudah tiba masanya untuk menganalisis data kami dan mencari punca masalah kami.

DMAIC Langkah 3: Menganalisis Masalah dan Sebabnya

Jadi, masalah kita adalah piksel buruk. Tetapi mengapa proses pembuatan gagal menghasilkan piksel yang sempurna? Kami mengetahui semasa kami menganalisis masalah. Pada peringkat kejuruteraan, kami mencari kebolehubahan bahan dan proses pengeluaran yang mungkin menyebabkan kecacatan. Kami mungkin dapati:

• Analisis mikroskopik kepingan plastik menunjukkan kekotoran dalam plastik. Kami kemudian mengesannya ke salah satu bahan kimia yang masuk ke dalam pembuatan plastik dan mendapati bahawa bahan kimia itu tidak cukup murni ketika berasal dari pengilangnya.
• Kami mendapati bahawa terdapat lebih banyak piksel buruk pada bulan April berbanding bulan Mac atau Mei. Kami mendapati kami benar-benar bingung sehingga seorang jurutera mendapati dirinya mengulangi sajak lama: bilik mandi April membawa bunga Mei. Aha! Dia menghubungkan tarikh dan masa piksel buruk dengan laporan cuaca dan mendapati bahawa ada lebih banyak masalah pada hari hujan. Mungkin ada masalah dengan kelembapan.
• Kami mendapati bahawa panel yang dibuat di barisan pemasangan yang paling dekat dengan dinding timur gagal lebih banyak sekitar jam 9:30 hingga 11 pagi. Mungkin terdapat lebihan haba di sekitar jentera.

Para jurutera yang mengetahui semua ini menyerahkannya kepada ahli statistik. Dua alat yang paling penting adalah:

• Histogram yang menunjukkan kepentingan sumber kesalahan menurut Hukum Pareto. Undang-undang Pareto (juga disebut aturan 80/20) mengatakan bahawa 80% piksel buruk kita akan datang dari 20% penyebabnya. Sekiranya kita menemui 10 sebab, kita hanya perlu memperbaiki dua daripadanya agar 80% piksel buruk bersinar tepat. Histogram menunjukkan kepada kita yang mana dua sebab yang harus diperbaiki terlebih dahulu.
• Carta kawalan mengesan kecacatan berkaitan dengan pelbagai sebab seperti kelembapan dan suhu. Mengkaji ini akan membolehkan jurutera mencadangkan penyelesaian yang akan membawa proses di bawah kawalan lebih dekat dan menghilangkan kecacatan.

Semua maklumat ini dikembalikan kepada pengurusan supaya penyelesaian dapat dirancang. Pengurusan boleh melihat masalah seperti apakah masalah itu dapat diselesaikan secara dalaman, atau sama ada kita perlu bercakap dengan vendor semasa atau mencari vendor baru.

DMAIC Langkah 4: Tingkatkan Operasi untuk Membuat Hasil yang Lebih Baik

Sekarang, kita mengambil satu masalah pada satu masa, dan kita menyelesaikannya. Terdapat banyak kemungkinan penyelesaian:

• Untuk mendapatkan bahan kimia tulen dari penjual kami, kami menghubungi mereka dan memberitahu mereka mengenai kos masalahnya. Kami mungkin juga meneliti vendor lain. Tetapi karya ini dapat melibatkan lebih dari sekadar membeli: Jika kontrak tersebut termasuk jaminan kemurnian bahan kimia, kami mungkin mempunyai jalan keluar undang-undang untuk membuat tuntutan ganti rugi. Kami boleh berusaha mendapatkan kembali wang, atau, mungkin, gunakan klaim itu sebagai leverage untuk mendapatkan perhatian, kemudian dapatkan penyelesaian cepat dan potongan harga yang tinggi.
• Terdapat dua cara untuk mengatasi masalah kelembapan: Di dalam kilang pembuatan secara umum, atau di dalam mesin. Kami mungkin menugaskan dua pasukan untuk mencari penyelesaian, kemudian membandingkan seberapa baik mereka bekerja dan mana yang lebih murah.
• Masalah di dinding timur mungkin diselesaikan dengan awning atau dengan kawalan suhu yang lebih baik di dalam mesin. Tetapi bagaimana jika kita menjadi inovatif? Bagaimana jika kita memasang panel solar di hadapan dinding timur? Itu sama-sama mewujudkan ketenangan, menyelesaikan masalah, dan mengurangkan kos tenaga kita dengan menjana elektrik.

Perhatikan bahawa penyelesaiannya boleh dilakukan secara langsung, atau sangat inovatif. Perhatikan juga bahawa setiap penyebab diselesaikan secara terpisah, dan solusinya mungkin pengurusan (pembelian dan hukum), fasilitas (operasi kilang), atau kejuruteraan (perubahan peralatan atau prosedur yang mengatur pengendalian proses.

Soalan utama yang lain adalah: Adakah penyelesaiannya dapat dikekalkan sendiri. Atau adakah ia memerlukan kawalan untuk memastikannya tidak berubah?

DMAIC Langkah 5: Kawal Pengeluaran untuk Memastikan Peningkatan Tidak Terjatuh

Oleh itu, kami telah membuat perubahan. Kami mendapat lebih sedikit piksel buruk dan menjual skrin LCD yang lebih besar. Ini bermakna kita menjana lebih banyak wang.

Tetapi berapa lama ia akan bertahan?

• Pembekal bahan kimia kami menghadapi masalah pengeluaran, dan kami mendapat bahan kimia yang tidak tulen untuk plastik kami lagi. Sekiranya kita melakukan prosedur baru untuk memeriksa kemurnian kimia sebelum membuat plastik, kita akan menghadapi masalah sebelum pembuatan gagal lagi. Tetapi jika kita hanya menganggap bahawa kita telah menyelesaikan masalah itu selamanya, tanda pertama slippage adalah piksel buruk - dan kehilangan pendapatan.
• Kami meningkatkan pengudaraan dan peredaran udara, dan memasang pintu tiga dan bukan pintu berganda di pintu masuk utama untuk menjaga kelembapan dari kilang utama. Ini berjaya sehingga, dengan perubahan iklim, kita mendapat rekod tertinggi dalam cuaca lembap. Penyelesaian kami tidak cukup mantap. Sekiranya kita terus mengesan kelembapan, kita akan mengatasi masalahnya lebih awal.
• Seorang eksekutif kanan mendapat sijil LEAD dalam bidang teknik hijau dan berkata, "Panel solar itu akan menghasilkan lebih banyak tenaga di atas bumbung." Dia membuat mereka tergerak. Tidak ada yang memberitahunya bahawa panel juga menahan panas di sebelah timur bangunan, dan masalahnya kembali. Sekiranya kita mendokumentasikan alasan panel dipasang, maka kita dapat mengelakkan ralat ini.

Matlamat kami adalah untuk menjadikan penambahbaikan kekal. Di dunia nyata, itu tidak mungkin. Tetapi kita sedekat yang kita dapat dengan menentukan kawalan dan mengemas kini maklumat dan prosedur untuk memastikan bahawa kita melihat adanya variasi dalam produksi atau persekitaran produksi kita yang dapat membuat piksel buruk pada layar LCD kita. Dengan begitu, kami mengekalkan dorongan besar yang diberikan oleh projek ini kepada margin keuntungan kami.

Adakah DMAIC benar-benar memberikan kejayaan?

Adakah DMAIC benar-benar memberikan kejayaan? Jawapan yang tepat adalah, ya, boleh. Ia boleh, tetapi tidak selalu melakukannya. Six Sigma dan DMAIC harus dilakukan dengan baik untuk membuat penambahbaikan yang bermanfaat, dan tidak semua penambahbaikan itu akan menjadi kejayaan.

Berikut adalah beberapa kunci DMAIC yang berjaya:

• Pastikan menggunakan DMAIC dalam pemilihan projek, bukan hanya dalam melakukan setiap projek. Jika tidak, anda mungkin menumpukan pada peningkatan kecil sambil mengatasi masalah yang sangat besar.
• Perhatikan seberapa banyak persefahaman dan kerjasama yang diperlukan agar DMAIC dapat berfungsi. Eksekutif, pekerja lini, dan semua orang di antara mereka harus menjadi sebahagian daripada penyelesaiannya. Juga, orang yang mempunyai latihan yang sangat berbeza, seperti jurutera, pengurus, dan ahli statistik harus belajar bahasa yang sama dan dapat menyelesaikan masalah bersama-sama.
• DMAIC berfungsi paling baik dalam persekitaran yang terurus dengan baik. Sekiranya penggabungan atau pemerolehan atau pemberhentian baru-baru ini telah mengganggu budaya korporat, komunikasi dan komitmen mungkin tidak cukup kuat untuk menyelesaikan masalah.
• Perkara selalu tergelincir: Meningkatkan kawalan tanpa menimbulkan beban birokrasi yang besar selalu menjadi cabaran. Buat kawalan mudah dan berkesan untuk mengekalkan faedah penambahbaikan anda.

Di samping itu, faedah DMAIC berubah dari masa ke masa:

• Pada permulaan inisiatif Six Sigma, kos inisiatif tersebut tinggi kerana semua orang belajar Six Sigma. Tetapi ia akan membuahkan hasil, kerana setiap peningkatan mempunyai kesan yang berkekalan pada garis bawah, suku demi suku.
• Sejurus selepas itu, masalah terbesar dapat diselesaikan, dan faedah terbesar dapat dicapai. Ini adalah tahap kejayaan.
• Melanjutkan ke hadapan, DMAIC masih membuahkan hasil, tetapi peningkatan besar yang mendebarkan pada garis bawah menurun.

Apa yang menyebabkan penurunan?

Mengapa faedah DMAIC hilang? Terdapat beberapa sebab:

• Menyelesaikan masalah terbesar memberikan faedah terbesar. Sebaik sahaja masalah tersebut diselesaikan, masalah kemudian akan menjadi kecil, dan faedah menyelesaikannya lebih kecil.
• Masalah yang lebih kecil sukar dicari. Biasanya, usaha penambahbaikan pertama dalam satu-satu proses dapat dengan mudah mengetahui mengapa terdapat kecacatan yang menghasilkan kebolehubahan. Tetapi apabila variasi tersebut diperbaiki, variasi tambahan dan lebih kecil mungkin berasal dari gabungan faktor yang lebih kompleks dan halus. Ia memerlukan lebih banyak masa dan lebih banyak wang untuk menyelesaikan masalah kemudian.
• Persaingan tidak akan berhenti. Pada mulanya, penjimatan besar kami memungkinkan kami menunjukkan pendapatan yang tinggi, mendapat pangsa pasar yang lebih besar, dan biarkan kami menurunkan harga menjelang persaingan. Tetapi pesaing kami juga meningkatkan kualiti dan membuat kejayaan. Oleh itu, kita harus terus menggunakan Six Sigma dan DMAIC hanya untuk memastikan tempat kita berada di pasaran.

Sekiranya kita terus menggunakan Six Sigma dan DMAIC, apa yang akan kita lakukan apabila produk kita hampir sempurna? Kami menggunakan alat yang sama untuk mengurangkan kos dan masa kitaran. Ini mendorong kita ke arah penghapusan sisa dan pembuatan tanpa lemak, yang merupakan tujuan utama Six Sigma.

Kita juga dapat memperluas pemikiran DMAIC di luar kilang pembuatan. Ia juga berfungsi dalam penjualan, perkhidmatan, dan sumber daya manusia.

Adakah DMAIC Adakah Kerosakan?

Apabila kita melakukan DMAIC dengan betul, ia akan berjaya. Tetapi kaedah apa pun boleh digunakan secara berlebihan atau disalahgunakan. Pendekatan teknik canggih Six Sigma mempunyai kelemahan - ia gagal memberi perhatian yang cukup pada elemen manusia. Perhatikan tanda-tanda bahawa DMAIC disalahgunakan, dan perbaiki budaya sebelum menimbulkan masalah besar:

• Servis Bibir. Apabila latihan dalam nilai Six Sigma tidak mencukupi, orang akhirnya boleh bercakap, tetapi tidak berjalan-jalan. Mereka menggunakan bahasa yang tepat, tetapi tidak ada integriti, tidak ada komitmen terhadap proses tersebut. Masalah sebenar hanya dapat diselesaikan dalam lingkungan kejujuran. Pimpin dengan teladan dan pendidikan, termasuk latihan untuk pengambilan pekerja baru, sehingga DMAIC adalah bagian dari budaya, bukan hanya kata kunci.
• Rah-rah. Jangan biarkan DMAIC menjadi alat pemasaran atau kata kunci tanpa gigi yang sebenarnya di belakangnya. Jadikan ia berfungsi untuk garis bawah anda, bukan hanya brosur pelanggan anda.
• Bergantung pada perunding. Enam inisiatif Sigma biasanya dilancarkan dengan bantuan firma perunding, dan, tentu saja, latihan. Tetapi bina rancangan peralihan untuk melatih kakitangan dalaman. Six Sigma, akhirnya, akan dikekalkan di dalam syarikat, atau tidak akan berfungsi sama sekali.

Uji Pengetahuan Anda tentang DMAIC

Untuk setiap soalan, pilih jawapan terbaik. Kunci jawapan ada di bawah.

1. Apakah idea asal yang membawa kepada DMAIC?
   • Metodologi Kejayaan Projek
   • Penalaran Deduktif
   • Kaedah Ilmiah
   • Hipotesis Sapir-Whorf
2. DMAIC
   • Adakah lima pilihan, dan anda mesti melakukan sekurang-kurangnya tiga
   • Adakah lima perkara yang perlu dilakukan
   • Adakah lima langkah yang mesti dilakukan dengan teratur
3. "A" dalam DMAIC adalah singkatan
   • Menilai
   • Menganalisis
   • Pendekatan
   • Arkib
4. Kawalan dilakukan
   • Sepanjang projek
   • Pada akhir projek
   • Apabila projek ini berakhir, dan dari sana, terus maju
   • Bila-bila masa yang paling berpatutan
5. DMAIC beroperasi
   • Hanya pada tahap strategik Inisiatif Six Sigma
   • Hanya pada tahap Projek Six Sigma individu
   • Pada tahap strategik dan projek Six Sigma
   • Semasa operasi berterusan di bawah pengurusan Six Sigma

Kunci jawapan

1. Kaedah Ilmiah
2. Adakah lima pilihan, dan anda mesti melakukan sekurang-kurangnya tiga
3. Menganalisis
4. Apabila projek ini berakhir, dan dari sana, terus maju
5. Pada tahap strategik dan projek Six Sigma

Mentafsirkan Skor Anda

Sekiranya anda mendapat antara 0 dan 1 jawapan yang betul: Tidak, DMAIC tidak bermaksud Jangan Berarti, Sebaliknya Tipu!

Sekiranya anda mendapat antara 2 dan 3 jawapan yang betul: Sila baca dan baca lagi - anda boleh mendapatkannya.

Sekiranya anda mendapat 4 jawapan yang betul: Permulaan yang baik - teruskan belajar

Sekiranya anda mendapat 5 jawapan yang betul: Wow! Pergi ke tali pinggang hitam anda!