Isi kandungan:
Berjumpa dengan Marcus Buckingham
Mengaku sahaja; tidak ada yang menyukai ulasan tahunan mereka. Pemimpin takut, pekerja mengelakkan perbualan, dan sumber daya manusia masih meminta anda melakukannya kerana itu satu-satunya cara mereka tahu bagaimana mengukur dan mengesan siapa yang mendapat kenaikan tahunan.
Sebilangan besar syarikat mempunyai pemimpin menjadualkan waktu dengan laporan langsung satu hingga empat kali setahun untuk berkongsi laporan tinjauan prestasi dan penilaian dengan pekerja mereka. Dialog ini sering didorong oleh perihal peranan pekerja dan matlamat tahunan dan melihat prestasi mereka. Hasil tinjauan ini adalah skor nombor yang dikira dengan menilai setiap kebertanggungjawaban atau matlamat penting. Penarafan itu, biasanya pada skala lima mata, kemudian diterjemahkan menjadi kenaikan peratusan bagi pekerja yang tahunannya menjadi gaji mereka. Sebagai contoh, syarikat telah menganggarkan kenaikan tahunan 2.5% untuk dikongsi oleh semua. Sally mendapat penilaian 4.2 pada ulasannya; dia diberi kenaikan 2.2%. Tom mendapat penilaian 3.2 pada ulasannya; dia diberi kenaikan 1.6%. Jurang antara penilaian adalah minimum dan boleh dikatakan tidak begitu bermakna bagi Sally atau Tom. Sally 'bos adalah penilai yang mudah dan memberi markah tinggi kepada semua orang. Bos Tom adalah penilai kasar dan cenderung menilai semua orang di tengah skala. Senario ini terdengar sangat tidak adil, tidak saintifik, cacat, dan ini adalah perniagaan seperti biasa di seluruh dunia perniagaan barat.
Cukup! Sudah waktunya untuk memisahkan dua konsep yang sangat berbeza yang, seiring berjalannya waktu, menjadi kusut bersama untuk menjadi "proses tinjauan prestasi" yang sangat disukai. Pengurusan prestasi dan pengukuran prestasi adalah dua konsep yang berbeza.
Menurut Armstrong dan Baron (Armstrong & Baron, 2000), pengurusan prestasi adalah "proses yang menyumbang kepada pengurusan individu dan pasukan yang berkesan untuk mencapai tahap prestasi organisasi yang tinggi." Ringkasnya, pengurusan prestasi adalah perbualan dan penilaian semula tujuan atau kerja harian yang berterusan antara pengurus dan pekerja. Pengukuran prestasi adalah penilaian yang dilampirkan pada metrik prestasi untuk menetapkan kenaikan pampasan. Namun, apabila kebanyakan pemimpin perniagaan merujuk kepada pengurusan prestasi dalam pengertian tradisional, ini bermaksud pengurusan dan pengukuran. Sesungguhnya, hasil perbincangan pengurusan prestasi sering memberitahu penilaian prestasi seseorang, tetapi ia bukan perkara yang sama. Selain itu, apabila digabungkan,kajian membuktikan bahawa syarikat dapat menolak prestasi tinggi dengan melampirkan penilaian pada perbualan prestasi. Dalam makalah 2017 yang diterbitkan oleh Gallup, Wigert dan Harter mengatakan, bahawa walaupun insentif dapat mendorong, mengikat pampasan dengan metrik prestasi menyebabkan pekerja fokus pada metrik sehingga merugikan tujuan atau hasil penting lain. Mereka menggunakan khidmat pelanggan dan menyokong rakan sekerja sebagai contoh hasil yang mungkin dikorbankan demi memenuhi metrik dengan insentif kewangan.Mereka menggunakan khidmat pelanggan dan menyokong rakan sekerja sebagai contoh hasil yang mungkin dikorbankan demi memenuhi metrik dengan insentif kewangan.Mereka menggunakan khidmat pelanggan dan menyokong rakan sekerja sebagai contoh hasil yang mungkin dikorbankan demi memenuhi metrik dengan insentif kewangan.
Walaupun pengukuran prestasi adalah konsep yang sangat kompleks, mulakan perjalanan anda dengan melakukan penyelidikan anda. Berikut adalah enam amalan terbaik moden untuk menjauhkan diri daripada kaedah ketinggalan zaman dan memindahkan strategi pengurusan prestasi anda ke abad ke-21:
- Terlibat dengan syarikat berasaskan bukti yang sudah menggerakkan jarum pengurusan prestasi. Syarikat Marcus Buckingham (sebuah syarikat ADP) dan Gallup adalah dua syarikat berdasarkan data teratas yang juga dapat menjual perniagaan anda sebagai platform dan metodologi untuk menguruskan prestasi dengan statistik untuk menyokong tuntutan mereka.
- Latih pemimpin untuk menilai prestasi dengan cara yang sama. Tentukan istilah untuk mereka. Pastikan mereka memahami bagaimana prestasi organisasi dalam keadaan anggota pasukan: di bawah standard, memenuhi jangkaan, atau melebihi jangkaan. Jangan biarkan pemimpin meneka apa maksud istilah ini atau mereka akan membuat definisi mereka sendiri, yang mungkin tidak sesuai dengan definisi organisasi.
- Selalu perbincangan mengenai tugas kerja dengan laporan langsung anda. Pemimpin yang sering melakukan perbincangan pendek dengan pekerjanya (setiap dua atau dua minggu) mengenai pekerjaan yang difokuskan pada masa depan dapat memfokuskan prestasi ahli pasukan mereka dengan lebih baik. Sekiranya secara kebetulan, seorang pekerja berada di luar sasaran, mereka berpeluang untuk memperbaikinya lebih awal pada tahun prestasi mereka, dan bukannya mendengar tentang kesalahan mereka dalam tinjauan tahunan, ketika sudah terlambat.
- Asingkan perbualan prestasi dari penilaian prestasi. Nilaikan pekerja berdasarkan prestasi berterusan dan dialog mingguan anda mengenai prestasi tersebut. Beritahu pekerja di mana mereka berdiri, bukan nombor mereka atau di mana titik mereka berada dalam plot penyebaran. (Sullen, Mount, & Goff 2000)
- Rumuskan soalan dengan cara yang mengurangkan bias penilai idiosinkratik. Dalam karya Buckingham dan Goodall's HBR mereka mengatakan, "Untuk melihat prestasi di peringkat individu, maka, kami akan meminta pemimpin pasukan bukan tentang kemahiran setiap anggota pasukan tetapi tentang tindakan masa depan mereka sendiri berkenaan dengan orang itu." Daripada bertanya, "adakah Tom, seorang yang berprestasi tinggi?" kami menilai pernyataan itu, "Saya selalu pergi ke Tom untuk hasil yang luar biasa." (TMBC 2015)
- Nilaikan / Ukur pekerja dengan kerap, lakukan lebih daripada sekali dalam setahun. Minta pemimpin menjawab soalan atau menilai pernyataan mengenai pekerjanya sekurang-kurangnya sekali setiap suku tahun. Dalam senario ini, setiap penilaian mewakili satu momen dalam masa dan merupakan satu alat, antara banyak alat lain, seperti perbualan yang kerap yang semuanya akan dipertimbangkan untuk menentukan pampasan di kemudian hari.
- Sekiranya anda terus memberi nilai pampasan kepada pekerja, buang nombor tersebut sebelum berkongsi dengan pekerja tersebut. Buang semua kenaikan titik peratusan separa itu. Sebagai gantinya, ratakan kenaikan tahap / peratusan berjumlah 3-4 peringkat. Sebagai contoh, dalam kaedah 3 peringkat: di bawah standard = 0%, di landasan = 3%, dan prestasi luar biasa = standard 3% + tambahan 5%. Tidak lagi Tom dan Sally akan menerima kenaikan peratusan separa rawak berdasarkan penilaian mereka. Tidak ada yang "luar biasa." Mereka berdua tergolong dalam kategori "on-track" dan akan mendapat kenaikan 3%. Nombor itu bukan tujuan. Nombor itu adalah ukuran.
Sudah waktunya untuk memperbaiki sistem kita dan memajukan amalan kita. Tidak dapat difahami, bagi pemimpin berpengalaman, sukar untuk mendengar maklum balas bahawa sistem prestasi telah cacat. Namun, seperti dalam banyak profesion lain, kita mesti mengikuti bukti dan belajar dari amalan yang tidak sempurna untuk memajukan pengurusan prestasi.
Sumber:
Armstrong, M., & Baron, A. (2000). Pengurusan prestasi . Pengurusan sumber manusia, 69-84.
Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). Menciptakan semula Pengurusan Prestasi . Bagaimana satu syarikat
Memikirkan semula maklum balas rakan sebaya dan tinjauan tahunan, dan berusaha merancang sistem untuk mendorong peningkatan. Diperoleh dari
TMBC. (2015). Kertas Putih Pulse Prestasi . Menjana penilaian prestasi yang boleh dipercayai . Diperolehi dari
Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Memahami Struktur Laten Penilaian Prestasi Kerja. Jurnal Psikologi Gunaan, Vol 85, No. 6, 956-970.
Wigert, B., & Harter, J. (2017). Pengurusan Prestasi Kejuruteraan Semula . Gallup. Diakses daripada
© 2017 Nancy L Critcher-Putih